拥抱大树 2021-5-26 11:12:43
Value(价值)

    由顾客来判断,并且通过售价和市场需求,来反映产品的价值。

    一个典型产品的价值,是由制造商通过一系列行动创造的。有些制造商根据顾客的要求制造产品,而有些仅仅基于现有的设计和设备进行生产。精益思想的目标,就是要增强前者,同时消除后者。

Value-creating(增值)

    任何顾客认为有价值的活动。评估一个任务是否增值,最简单方法就是去问问顾客,如果省略这个任务,他们不会认为产品的价值有所减少。例如,返工和等候时间就不可能被顾客认为是有任何价值的活动,然而这却存在于实际的生产和制造步骤之中。

Non Value-Creating(非增值)

    在顾客眼中,任何只增加成本,而不增加价值的行动。


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拥抱大树 2021-5-26 11:13:44
本帖最后由 拥抱大树 于 2021-5-26 11:15 编辑

Value Stream(价值流)

    产品从概念到投产,从订单到运输过程中,所有增值的或非增值的活动。这其中包括了处理顾客信息的过程,也包括了生产,并将其产品将会顾客的整个过程。

Value Stream Manager(价值流经理)

    对整条价值的成功运转负有明确责任的人。价值流可以定义在产品或者商业层次(包括产品开发)上,或者定义在工厂或操作层次上(从原材料到运输)。价值流经理是价值流的建筑师,他要从顾客的角度来定义价值,并且应当致力于创建一条不断改善的增值流。

    价值流经理关注的是组织,和分配创造价值的活动和资源,尽管没有一个固定资源(资金,设备,人员)是真正“属于”价值流经理。因此,价值流经理需要把他自身的职责,和资源管理部门的职权区分开来。职能部门的角色,是根据价值流经理的设想,为实现价值流提供必要的资源。价值流经理要通过影响力来领导。因此这种方式无论是在传统的职能型组织,或是矩阵型组织中,都可以同样有效。它避免了矩阵型组织中,经常出现的职责不清,无法有效决策等问题。

    价值流经理的原身是丰田公司的总工程师,只有很少的员工和资源由它控制。

Value Stream Mapping(VSM)(价值流图)

    表示一件产品从订单到运输过程,每一个工序的材料流和信息流的图表。

    可以通过在不同的地点,及时的绘制价值流图,来提高大家对于改进机会的认识。下面的图示是一张当前状态图,它根据产品从订单到运输的路径,来确定当前状况。

   大部分情况下,通过精益方法来绘制一张理想状态图,可能会更容易显示出改进机会。
Visual Management(可视化管理)

    清楚地布置所有的工具,零件,生产活动,和生产系统的操作指示,从而使所有相关人员都可以一看就明白当前的系统状态。

Waste(浪费)

    任何消耗资料却没有为顾客创造任何价值的活动。多数的活动都是浪费——Muda。浪费分成两种形式:

    1型Muda是由于目前的技术和生产设备所导致的不可避免的浪费。一个例子是检查焊缝以确保安全。

    2型Muda不创造价值,而且可以被立即消除。例如,可以将不连接的工序,重新布置成一个不需要材料搬运和库存的生产单元,来消除浪费。

    在多数价值流活动中,真正为顾客创造价值的活动,其实只占到所有活动中的很小的一部分。消除浪费是改进公司运作,和对客户服务的最有潜力的资源。

Work(工作)

    与制造产品相关的活动。可以把这些活动划分为三个类别:

  • 1.     增值工作:制造产品所需要的直接的动作,例如焊接,钻孔,以及喷漆。
  • 2.     附加工作:操作员为了制造产品所必须进行的,但是在顾客看来,又不是创造价值的动作,例如,伸手去拿工具,或卡紧夹具。
  • 3.     浪费:不创造价值而且可以被消除的动作,例如要走动才能取一些应当放在可及范围之内的零件。




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baimo 2022-6-2 16:47:32
认真学习
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rcl 2022-7-29 15:21:58
顾客与供应商共同合作设计产品及其制造工艺的方法。

    典型的方法是顾客提供成本与性能指标(有时称为一个“信封套”),而供应商迅速进行产品的详细工程和制造工艺设计(加工,布局,质量等)。

    供应商通常会派遣一名“常驻工程师”在顾客的工厂或设计工程中心,以确保产品能够在整个系统中良好地运转,将总成本降到最小。
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liyunhao 2022-8-16 17:19:47
感谢分享
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