Plan,Do,Check,Act(PDCA)(计划，实施，检查，行动)

    一个以科学方法为基础的改善循环。对一个过程提出改善方案，实施这个方案，评测结果，然后再采取适当的行动。在W.Edwards Deming于20世纪50年代把这个概念引入日本之后，也常称之为戴明周期(Deming Cycle or Deming Wheel)。

    PDCA有四个阶段：

• Plan(计划)：确定一个过程的目标，以及实现目标所需要采取的改革方案；
• Do(实施)：实施这些方案；
• Check(检查)：根据执行效果来评价改进结果；
• Act(行动)：将改革后的程序更标准化，然后再次开始空上循环。
  

Plan For Every Part(PFEP)(为每个产品做计划)

    对生产过程中每一个零件的详细计划，并注明所有与生产过程相关的信息，这是丰田生产系统的一个关键工具。

    这份计划应当包括零件号，零件尺寸，每天使用的数量，准确的使用位置，准确的存放位置，订单频率，供应商，单位包装规格，从供应商处发货的运输时间，集装箱规格和重量，以及任何其他相关的信息。关键在于要准确的说明搬运和使用每个零件的所有方面的信息。

Plan For Every Person(为每个人做培训计划)

    一份员工的培训计划表，标明了员工需要掌握和已经掌握的技能。

Point-of-Use Storage(使用点存放)

    把零件和材料存放到操作工序尽可能近的地方。

Policy Deployment(政策实施)

    一个把公司的纵向及横向功能与战略目标相结合的管理方法。一个明确的计划(典型的是年度计划)要写明准确的目标、行动、时间、责任，以及衡量的方法。

    政策实施也被称为hoshin kanri，当一个公司启动精益转变的时候，可以“自上而下”。然而一旦主要目标确定之后，就必须要转变为上下一同努力的过程。公司高级管理层和项目小组之间，为了实现目标，常常就所需的及目前可用的人力资源进行评估。这种沟通方式也常被称为“接球”，因为不同的想法会被来回地“投掷”。

    政策实施的目标，是把所有可用的资源，配置到优先的项目中去。因此只有那些值得的，以及可以实现的项目，才会被接受。这样可以避免启动许多可能在单个部门很爱欢迎，但却未必被跨职能部门一致同意的改进项目。

    当一个公司在精益转化中取得进展，并获得更多的经验之后，这个过程就应当变为“下-上-下”，组织中的每个部门，都向管理层提出改进性能的建议。在一个成熟的精益组织中，例如丰田，这个过程称为政策管理而不是政策实施。

Process(过程)

    做事的方法与顺序。一个产品从设计、制造、销售、运输等各个不同的功能都有一定的程序与方法，以供员工遵循。

Process Village(加工群)

    一种按照生产工序，而不考虑产品系列的生产布局方式。精益组织试着把这种过程重新部署为产品系列的工序。

Product Family(产品系列)

    以相似的加工步骤和通用的设备，制造出的不同型号的产品。对于精益思想者而言，产品系列的重要性在于这些产品能包括在一个价值流图中。

    注意：产品系列可以从价值流上的任何一个工位来定义，可以是最终顾客，也可以是生产过程中的下游工序。例如，在一个动力设备公司里，可能会将所有“中等尺寸的电钻”定义为一个产品系列，因为这些电钻都使用共同底架，并且都要在同一个制造单元里装配。

    同样的，也可以把这些电钻所使用的不同型号的驱动电机定义为一个产品系列，因为这些电机都会在最后一个制造单元里进行装配。或者，也可以把上述驱动电机所使用的不同型号的转子，定义为一个产品系列，因为这些转子都需要通过同一个制造过程。

Product Family Matrix(产品系列矩阵)

    一个指导精益思想者识别产品系列的图表。

    在下列图示中，这个公司共有7条生产线，通过与顾客的讨论，他们把装配工序和设备排列到一个产品系列矩阵后，很快发现A,B,C这3种产品，有着非常相近的生产路径，可以把它们按照一个产品系列绘制成为一张价值流图。

Production Analysis Board(生产分析板)

    通常是一块置于生产工序旁边的白板，用来显示实际操作与计划的对比。

    生产分析板是一个重要的可视化管理工具，特别对那些刚开始走向精益转化的公司。然而，更重要的是，生产分析板是一个发现问题和解决问题的工具，而不是用来安排生产的工具。生产分析板有时也被称为生产控制板、工序控制板，或者更恰当的说——是一个“问题解决板”。

Production Control(生产控制)

    用来控制生产和安排生产节拍的任务，以保证产品能够按照顾客要求，平衡、迅速地流动。

    在丰田公司，生产控制部门是一个关键的职能部门。当产量不足时，加速生产节奏；当产量超量时，减慢生产节奏。在大批量生产公司里，生产控制只负责诸如材料需求计划，或是物流等孤立的任务。

Production Preparation Process(3P)(生产准备过程)

    一种用来设计精益生产的方法，可以应用在新产品或现有产品需要变更的时候。

    一个跨职能的3P小组，首先检查整个生产过程。然后为各个生产工序开发一系列可选方案，并把这些方案与精益准则进行比较。小组在订购设备及安装前，先使用简单的设施，模拟生产过程，并进行虚拟检验。

Pull Production(拉动生产)

    一种由下游向上游提出生产需求的生产控制方法。拉动生产力求能够消除过量生产，它也是组成一个及时生产系统的三要素之一。

    在拉动系统中，无论是否在同一个工厂，都要通过下游工序来向上游提供信息。信息传递通常是一张看板卡，上面写明需要什么零件或材料，需要的数量，以及在什么时间、什么地点需要。上游的供应商，只有在收到下游顾客的需求信号之后，才开始生产。这与推动生产是完全相反的。

    拉动生产系统共有三种基本类型：

• Supermarket Pull System(库存超市拉动系统)
  

    这是最基本、使用最广泛的类型，有时也称为“填补”，或“a型”拉动系统。在库存超市拉动系统中，每个工序都有一个库存超市——来存放它制造的产品。每个工序只需要补足从它的库存超市中取走的产品。一个典型的例子是，当材料被下游工序从库存超市中取走之后，一块看板将被送到上游，授权给上游工序，生产已提取数量的产品。

    由于每个工序都要负责补充自己的库存超市，因此每天工作现场的管理就相对变得简单起来，而且改进的机会也就更明显了。各个工序间库存超市有一个缺点，那就是每个工序必须承担它所制造的各种产品的库存。因此当产品类型多的时候，执行起来相当困难。

• Sequential Pull System(顺序拉动系统)
  

    一个顺序拉动系统——也就是通常所说的b型拉动系统。产品公“按照订单制造”，将系统的库存减少到了最小。这种方式最适用的零件类型过多，以至于一个库存超市无法容纳各种不同零件的库存的时候。

    在一个顺序拉动系统中，生产计划部门必须详细的规划所要生产的数量和混合生产方式，这可以通过一个生产均衡柜来实现。生产指令被送到价值流最上游的工序。以“顺序表”的方式生产。然后按照顺序加工制造前一个工序送来的半成品。在整个生产过程中，必须保持产品的先入先出(FIFO)。

    顺序系统可以造成一种压力，以保持较短的交货期。为了让系统更有效的运作，必须了解不同类的顾客订单。如果订单很难预测的话，那就要保证产品交付期短于订单要求的时间，否则必须保存足够的库存才能满足顾客的需求。

    顺序系统需要强有力的管理，在车间里对它进行改善往往是一个有趣的挑战。

• Mixed Supermarket and Sequential Pull System(库存超市与顺序拉动混合系统)
  

    库存超市与顺序拉动系统可以混合使用——也是通常所说的c型拉动系统。这种混合型系统通常适用于一个公司，它小部分型号，大约20%的(B)中，(C)低，和(D)不经常的订单四种类型。D型所代表的是特殊订单或者维修用零件。要生产这类低产量的产品，就必须制造出一种特殊的D型看板——代表一定的数量。这样的话，调度部门就可以按照顺序拉动系统来安排D型产品的生产顺序。

    这种混合系统有选择地使用库存超市和顺序拉动，使得即便是在需求复杂多变的环境下，公司也可以使这两种系统共同运转。

    对于混合系统来说，平衡任务和发现异常情况往往会比较困难，管理和改善活动也会比较困难。因此，需要有力的管理来保证混合系统有效地运转。

Push Production(推动生产)

    按照需求预测生产大批量的产品，然后把它们运送到下游工序或是仓库。这样的系统不考虑下一个工序实际的工作节拍，不可能形成精益生产中的连续流。

Red Tagging(红标签)

    在5S行动中，把不需要的、准备从生产区域中移走的物品上贴上标签。

    通常把红标签贴在不需要的工具、设备和供应品上。贴上标签的物品会被放到一个存放区域，然后由相关人员决定是否可以用于公司的其他部门。如果没有其他用途的话，物品就会被废弃。红标签有助于实现5S中，第一个S所提到的“把需要的物品和不需要的物品分开”。

Right-sized Tools(适度装备)

    一个容易操作、维护、能迅速换模、容易搬运，安装后能以小批量进行生产的设备。这种装备有助于投资和劳动力的线性化。

    适度装备的例子包括：小型洗衣机，热处理烤箱，以及喷漆室等，那些可以放置在一个工作单元的装备，以实现连续流的设备。

Sensei(先生)

    日语“教师”的意思。精益思想者用这个术语，来代表从事现场改善工作多年，有着丰富精益知识的先生。此外，Sense还必须是一个能沟通，并且能够激励别人的教师。

Set-based Concurrent Engineering(多方案同步进行的开发工程)

    在产品开发项目初期，首先研发出多个设计方案，并制造原型产品，将各产品性能都进行比较之后，才开始确定最终设计方案。

    根据Toyota和Denso的实践经验，这个过程需要有实质性的组织学习。从整体来看，这个过程比那些基于单一方案的系统时间短，成本低。但是在开发过程的初期，就选定一个设计方案，而通常的结果都是——错误的开始、修改设计项目失败乃至于最少的回收。

Set-Up Reduction(减少转换时间)

    减少由生产一种产品，转换为另一种产品的换模时间。

    减少转换时间的5个基本步骤是：

• 1.     测量目前情况下的总安装时间；
• 2.     确定内部和外部工序，计算出每个工序所用时间；
• 3.     尽可能的把内部工序转化为外部工序；
• 4.     减少剩余的内部工序所花费的时间；
• 5.     把新的程序标准化。
  

Seven Wastes(七种浪费)

    Taiichi Ohno把大批量生产方法的浪费划分成7个主要类别：

• 1.     过量生产：制造多于下一道工序，或是顾客需求的产品。这是浪费形式中最严重的一种，因为它导致其他6种浪费；
• 2.     等待：在生产周期中，操作员空闲的站在一旁；或是设备失效；或是需要的零部件没有运到等；
• 3.     搬运：不必要的搬运零件和产品，例如两个连续的生产工序，将产品在完成一道工序后，先运到仓库，然后再运到下一道工序。较理想的情况是让两个工序的位置相邻，以便使产品能够从一道工序立即转到下一道工序；
• 4.     返工：进行不必要的修正加工，通常是由于选用了较差的工具或产品缺陷而导致；
• 5.     库存：现有的库存多于拉动系统所规定的最小数量；
• 6.     走动：操作员所作的没有增值的动作，例如找零件，找工具、文件等；
• 7.     改正：检查，返工和废品。
  

Single Minute Exchange of Die(SMED)(10分钟内换模)

    在尽可能短的时间里，完成不同产品需要更换模具的过程。SMED所提到的减少换模时间的目标是10分钟之内。

    Shigeo Shingo于20世纪50年代到60年代之间，发展了他对减少换模时间的最重要的认识。那就是把只能在停机时进行的内部操作(例如放入一个新的模具)以及可以在机器运转时进行的外部操作(例如把一个新的模具送到机器旁)分离开来，再把内部操作尽可能转换为外部操作(Shingo1985,p.21-25)。

Total Productive Maintenance(全面生产维护)

    最早由日本丰田集团的Denso所倡导的，确保生产过程中，每一台机器都能够完成任务的一系列方法。

    这种方法从三个角度来理解“全面”：第一，需要所有员工的全面参与，不仅仅是维护人员，还包括生产线经理，制造工程师，质量专家，以及操作员等；第二，要通过消除6种浪费包括:失效，调整，停工，减慢的运转速率，废料，以及返工；第三，这个方法强调的是设备的整个生命周期。

    TPM要求操作员定期维护，并做预防维护，同时实施改进项目。例如，操作员定期进行诸如润滑，清洁，以及设备检查等方面的维护。

Spaghetti Chart(意大利面式图)

    按照一件产品沿着价值流各生产步骤路径的所绘制的图。之所以叫这个名字，是因为大批量制造路径非常复杂通常看起来像一盘意大利面条。

Standard Inventory(标准库存)

    为保证能够平顺的流动，而在每个生产工序间存放的库存。

    标准库存的大小，取决于下游工序需求的大小(产生缓冲库存的需求)，和上游的生产能力。好的精益实践，会在降低下游的需求，并提高上游的生产能力之后，再确定标准库存，并且持续地减少库存。不认清需求和生产能力，就盲目地减少库存，可能会导致不能及时交货而让顾客失望。

Standardized Work(标准化操作)

    为生产工序中每一个操作员都建立准确的工作程序，以下面三个因素为基础：

• 1.     节拍时间，是指一个生产工序，能够符合需求的制造速度；
• 2.     准确的工作顺序，操作员在节拍时间里，要按照这个顺序来工作；
• 3.     标准库存(包括在机器里的产品)，用来保证生产过程能够平顺的运转。
  

    标准化操作一旦建立起来，并公布后，，就成为Kaizen的目标。标准化操作的好处包括：能够记录所有班次的工作，减少可变性，更易于培训新员工，减少工伤或疲劳，以及提供改进活动的许多数据建立标准化操作通常使用三种表格。这些表格被工程师和第一线的管理人员用来设计生产过程，也被操作员用来改进他们自己的工作。

    标准化操作表格通常还与另外两种文件工作标准表和任务指导书共同使用。工作标准表还包括了根据工程标准来制造产品的程序。典型的工作标准表，会详细列出为了保证质量所必须的操作要求。

    任务指导书——也称为任务细分书(job breakdown)或者工作要求书(job element)——用来培训新员工。这一表格列出了各工序，以及在安全操作的条件下，获得最好质量和最高效率所需要的技巧。

Supermarket(库存超市)

    预定存放标准库存的地方，以供应下游工序。

    库存超市中的每个产品，都有一个固定的位置，供材料搬运员提取下游所需的产品。在拿走一个产品之后，上游的材料搬运员就会把一个生产指令(例如看板卡或是一个空的箱子)带回上游工序。

    1953年丰田公司在丰田市总厂的机械车间里，第一次设置了库存超市(Ohno 1988,p.27)。丰田的执行官Taiichi Ohno从美国超市的照片中，看到他们把货物按照明确的位置摆放到货架上，供顾客提取，从中受到启发而产生了这个观念(Ohno and Mito 1988,P.16)。

Takt Image(节拍意识)

    一种类似节拍的方法。

    在总装线上，节拍时间通常很明确，因为生产线按照节拍时间制造产品。然而在某些上游的生产单元或专用的工序(例如冲压)，认识节拍时间却比较困难。

    节拍意识可以通过以节拍时间与单位包装数量相乘所得到的单位制造时间，来传递生产信号。因此如果一个节拍时间为1分钟的生产单元，要向下游装运一包20件的产品，节拍意识就是20分钟。尽管节拍意识的效果并不如节拍时间好，但它还是可以让人们在很短的时间之内，发现生产过程与顾客需求步调的不一致。

Target Cost(目标成本)

    如果要让顾客满意产品价格同时，同时还希望获得相当程度的利润回报，那么这个产品的成本就不能超过一定的上限。

    丰田公司对那些有长期合作关系的供应商提出目标成本。由于无法从投标或是拍卖得到合理的市场价格，丰田公司和它的供应商通过评估，在保证丰田和供应商利润率的同时，尽可能地减少成本(浪费)，以达到这个价格。

Ohno,Taiichi(1912-1990)

    丰田公司执行官，是公认的丰田生产系统(TPS)的主要创建者。他还著有多部关于TPS的重要书籍。

Shingo,Shigeo(1909-1990)

    丰田公司的顾问，为丰田生产系统，特别是迅速换模，差错预防，以及标准化的开发做出了重要贡献。

Toyoda,Sakichi(1867-1930)

    丰田集团的创始人，于20世纪初发明了用在织布机上，可以在纺线断掉之后，自动停机的监控设备。这项革新使得操作员可以管理多台机器，并且导致了Jidoka这个表示“有着人工智能的自动控制”概念的产生。Jidoka也是丰田生产系统的两大支柱之一。

Toyoda,Kiichiro(1894-1952)

    丰田集团创始人Sakich Toyoda的儿子，于20世纪30年代进入汽车行业。Kiichiro认为如果前一个工序，只需要简单地响应它下流工序的准确需求，那么就可以保持整个生产过程，都只存放需要的产品。他把这种系统称为及时生产，后来成为丰田生产系统的两大支柱之一。

Toyota Production System(丰田生产系统)

    由丰田汽车公司开发的，通过消除浪费来获得最好质量，最低成本，和最短交货期的生产系统。TPS由准时化生产(Just-In-Time)和自动化(Jidoka)这两大支柱组成，并且常用图例中的“房屋”来加以解释。TPS的维护和改进是通过遵循PDCA的科学方法，并且反复地进行标准化操作和改善而实现的。

    TPS的开发要归功于Taiichi Ohno——丰田公司在二战后期的生产主管。Ohno于20世纪50年代到60年代，把对TPS的开发，从机械加工推广到了整个丰田公司，并且于60年代到70年代，更推广到所有供应商。在日本以外，TPS的广泛传播最早始于1984年设在加利福尼亚的丰田—通用合资汽车公司——NUMMI。

    JIT和Jidoka的提出都源于占前时期。丰田集团的创始人Sakichi Toyoda于20世纪早期，通过在自动织布机上安装能够在任何纺线断掉的时候自动织布上安装能够在任何纺线断掉的时候自动停机的装置，发明了Jidoka这个概念。这不仅改善了质量，并且使得工人能够解放出来，去多做一些增值的工作，而不只是为了避免差错而守在机器旁。最终这个概念应用到每台机器，每条生产线，和丰田公司的每个操作之中。

    Sakichi的儿子Kiichiro Toyoda,丰田汽车公司的创造人，于20世纪30年代，开发了JIT这个概念。他宣布丰田公司将不再会有过量库存，并且将力求与丰田公司所有供应商，共同合作来均衡生产。在Ohno的领导下，JIT发展成为一个用来控制过量生产的方法。

    1990年《改变世界的机器》一书的出版使得TPS开始作为模范生产系统，在世界范围内得到迅速、广泛的认可，这本书是美国麻省理工学院对丰田生产系统5年的研究成果。MIT的研究人员发现TPS远远比传统的大批量制造有效，它所代表的是一个全新的典范，用“精益生产”这个术语，也更体现出它是一种完全不同的生产方法。