Lean Logistics(精益物流)

    在沿着价值流的各个公司和工厂之间，建立一个能够经常以小批量进行补给的拉动系统。

    我们假设A公司(一个零售商)直接向顾客销售产品，而且从B公司(一个制造商)大批量、低频率的补给货物。精益物流将会在零售商(A公司)安装一个拉动信号，当他售出若干的货物之后，这个信号就会提示制造商，补充相同数量的货物给A，同时制造商会提示他的供应商补充相同数量的原料或半成品，以此一直向价值流的上游追溯。

    精益物流需要拉动信号(EDI，看板，网络设备，等等)，来保证价值流各工序之间的平衡生产，举个例子，用频繁的小批量装运方法，将零售商、制造商以及供应商，联成一条“送牛奶”的供应链。

Lean Production(精益生产)

    一种管理产品开发、生产动作、供应商以及客户关系的整个业务的方法。与大批量生产系统形成对比的是，精益生产强调以更少的人力，更少的空间，更少的投资和更短的时间，生产符合顾客需求的高质量产品。

    精益生产由丰田公司在第二次世界大战之后首创，到1990年的时候，丰田公司只需要用原来一半的人力，一半的制造空间和投入资金，生产相同数量的产品。在保证质量和提高产量的同时，他们所花费的产品开发和交货的时间，也远比大批量生产更有效益(Womack,Jones和Roos1990，P13)。“精益生产”这个术语由MIT国际机动车辆项目的助理研究员John Krafcik于20世纪80年代最先提出。

Lean Promotion Office(精益促进办公室)

    一个推动企业向精益转化的团队，通常由工业工程师，维护人员，设备管理者，以及质量改进小组组成。这个团队向价值流经理提供以下技术支持：

       ?     培训精益方法

       ?     实施持续改善研讨会

       ?     评测工作绩效

    精益改进小组的成员，通常都从实施精益转换初期就开始参与，并且继续进行后期改善活动。

Lean Thinking(精益思想)

    Womack和Jones于1996年提出的5步思考过程，用来指导经理们如何推动精益转化。这5个原则是：

     1.       明确价值的看法

     2.       明确每个产品系列价值流的所有工序，消除非增值的工作

     3.       让创造价值的各工序连接得更加紧密，以使产品能够平顺地运到顾客手中

     4.       让顾客来拉动生产活动

     5.       在已经明确顾客对价值的观点，价值流，消除浪费，并引入拉动系统之后，再重新开始这个改善过程，并一直持续下去，直到实现没有任何浪费就能创造出完美价值为止

Level Seling(均衡销售)

    一种销售方法，认为顾客对产品的需求都是相对稳定的，但事实上需求往往会被生产和销售系统打乱。

    例如，每月或是每季度对销售人员的奖金，会使他们在报告绩效前尽量添加订单(bunch orders)；一些宣传活动，例如汽车经销商提供的特别维修服务，总是趋向于为了达到维修量，而人为制造出一些和顾客实际需求无关的活动。再譬如，制造商根据预测，大批量生产产品，最后不得不通过特别促销来解决库存。

    均衡销售可以消除丰田公司称之为“创造需求”的人为因素。制造小批量来补充顾客买走的产品，并与顾客建立长期的合作关系，以便更好地为客户提供服务。只有在消除了生产及销售系统中各种失真的因素之后，留下来的才是真正的客户需求。一个好的精益生产及销售系统必须能够朝这个方向努力。


Mass Production(大批量生产)

    20世纪初期出现的一种组织和管理产品开发、生产运作、采购和客户关系的制造方法。典型特征有：

        ?     设计工序是循序方法进行的，而不是并行的。

        ?     生产过程严格划分为思考、计划和执行三个层次。

        ?     产品迁就于既存的生产工序，而忽视了生产工序是为产品而设计的。

        ?     供应商往往根据客户产品单价，而非总成本进行招标。

        ?     材料以大批量、低频率的方式运输。

        ?     生产管理系统指令各个生产步骤下一步应该做什么，并推动产品向下游移动。

        ?     制造厂与顾客常常被迫面对由于错误的市场预测而导致的大量库存的问题。

Material Flow(材料流)

    各阶段的产品在整条价值流里的流动。

    在大批量制造系统中，制造商强调大批量生产工序，按照总调度系统的指令来推动生产。而在精益生产中，不同产品系列的加工步骤被安排到一起，而且尽可能紧凑，以便于小批量的产品，可以在顾客的拉动之下，在各工序之间流动。

Material Handing(材料搬运)

    在生产过程中，搬运需要的材料。

    在一个精益生产系统里，材料搬运绝不仅仅为了运输物料。在一个精益材料搬运系统中，搬运员除了按生产指令运送材料，还能够帮助生产操作员减少不必要的活动，比如去库存区提取材料，预防搬运货物时摔倒，以及伸手去取零件等，从而改进他们的工作效率。

Fixed-time,unfixed-quantity conveyance(定时不定量运输)

     在这种类型的搬运系统中，材料搬运员按照预订的时间间隔(例如20分钟)，在工厂的标准路线上进行搬运工作。每次搬运的数量可能不同，但是时间间隔是固定的。在这段时间里，搬运员按照一预定的标准路线，先拿起提取看板找出下一步要运输的材料，然后再把材料送到生产地去。这个系统通常还结合使用生产均衡柜(heijunka box)，均衡柜上所标明的时间间隔，应当与标准的材料搬运时间间隔相符合。这种类型的系统通常应用于装配操作中，把大量的组件按操作需求，运送到生产线旁的各个生产点。这类系统也称为mizusumashi或waterspider conveyance。

Fixed-quantity,unfixed-quantity conveyance(定时不定时运输)

    这种类型的搬运系统，通常根据下游生产点的信号，在任何需要材料的时候，运输准确数量的材料。当一个工位达到预定的库存水平的时候，系统就会提醒搬运员去搬运材料。由于搬运员从上游工序拿到的标准数量(例如一盘，一箱等)的材料，因此材料的数量是固定的，但运输的时间却是根据需求而变化的。这里存放的成品，大多是由于较长的换模时间而成批制造出来的。当生产单元快用完库存时，就会触发一个信号，让搬运员到上游工序去搬运，以补充被使用的数量。这种类型的系统也常被称为呼叫系统(call-system)或是零件呼叫系统(call-parts system)。

    还有一种不常见但却可行的方法，是将“waterspider”与“定量不定时”这两种方式结合使用。按照这种方式，材料搬运员随客户要求的变化，而改变路线，将固定数量的材料，迅速运至不同的生产工位。

Milk Run(送牛奶)

    一种加速材料在不同工厂之间流动的方法。这种方法通过安排汽车的行驶路线，可以成倍的增加在各个工厂的提货量和缺货量。这种方法通过汽车经常性的提货和缺货的路线，将多个工厂联起来，而不等到汽车装满货物之后，才在两个工厂之间进行直线运输。因而工厂可以减少库存，以及达到价值流及时供货的目标。“送牛奶”这个概念与材料搬运路线(material handling routes)很相近。

Monument(超大装备)

    任何满足大批量要求，和较长的换模时间的生产方法，可能导致产品在加工序列中作长时间的等待。

Muda，Mura，Muri(浪费)

    在丰田生产系统中，常结合使用的三个术语，主要用来描述需要消除的浪费行为。

Muda

    一切不为顾客创造价值但却消耗资源的活动。在这个分类中，我们有必要把1型muda和2型muda区分开来。

        1型muda指的是一系列不能立即消除的活动，一个例子是，由于无法达到顾客对喷漆要求，而进行返工操作的喷漆工序。由于在此之前，制造商已经为提高喷漆工序的效率，努力了十几年，因此这种类型的浪费，不大可能实立即消除。

        2型muda指的是可以通过改善，立即消除的浪费活动。可以通过改进研习会，把生产设备和操作员安排到一个平顺流动的生产单元中，从而迅速消除这类浪费。

Mura

     生产运作的不平衡，例如，生产系统运转所依赖的进度安排不是由最终客户的需求而是由生产系统本身决定；或者一个不均衡的工作节拍导致操作员出现有时匆忙有时空闲的现象。这种不均衡的问题通常可以通过管理者对进度的平衡和对工作节拍的认真关注而消除。

Muri

    超载的设备或是超负荷的工人，通常是工作的节拍比原设计的规格更高、更困难所致。

Multi-Machine Handling(多机操作)

    在一个“加工群”(process village)的布局中，为操作员分配的机器数量多于一台的方法。这要求把人和机器的工作分开，通常需要在机器上应用Jidoka(自働化)和auto-eject(自动弹出)来实现。

Multi-process Handling(多工序操作)

    在一个以物料为导向的布局中，为操作员分配多个生产工序的方法。这需要对操作员进行培训，以使他们能够操作不同类型的机器(例如折弯机，卷边机，以及检测设备等)，从而以单元化生产产品(就是通常所说的交叉培训cross-training)。

    这种方法与大批量生产的方法成对比。大批量生产是把工人安置到一个独立的工位——车削，轧制，研磨等。工人只操作一种机器，并且成批的制造零件，然后转交给其他部门。

Ohno,Taiichi(1912-1990)

    丰田公司执行官，是公认的丰田生产系统(TPS)的主要创建者。他还著有多部关于TPS的重要书籍。

One-Piece Flow(单件流)

    一次只制造或移动一件产品。

Operation(操作)

    一台机器或是一个工人制造产品时的工作。

Operational Availability(设备正常运转率)和Operation Rate(运转率)

    设备正常率是一台机器在需要的时候，能够正常运转的时间与开机时间的比例。而运转率指的是在一固定时间内(如一班、一天等)，机器实际使用所占比例。

    我们用一个汽车的例子，来说明这两者之间的差别。正常运转率指的是汽车在需要的时候，正常运转的百分比；而运转率指的是在这一天里，实际驾驶时间的百分比。

    精益思想者用这种差别，来解释传统对效率的误解。按照精益思想的观点，高运转率并不一定是必要的。运转率的重点，取决于设备是否绕在固定时段生产所需数量的产品，理想的设备正常运转率应当是100%，因为它所反映的是机器在需要的时候正常运转的情况。

Operator Balance Chart(OBC)(操作员平衡表)

    一种根据节拍时间，来分配操作员工作的图表工具。用于帮助在多步骤、多操作员的工序中创造连续流(也称为操作员负荷表或yamazumi board)。

    OBC使用竖条来表示每个操作员的工作量与节拍时间。每个工序对应的竖条，由代表每个人工作量的小竖条所组成，每个小竖条代表了完成每项任务花费的时间与节拍时间的比例。平衡表有助于管理者重新分配不同的操作员的工作量，调整到非常接近于节拍时间。

Out-of-Cycle Work(生产工序以外的工作)

    在生产过程中，需要操作员离开工作区域的特别任务。

    这样的例子包括从仓库取出零件，以及把成品搬运到下游工序。这些任务应当从操作员的标准工作中消除，交由材料搬运员或小组组长去执行。

Overproduction(过量生产)

    生产比下一个工序的需求更快、更早、或是更多的制造方法。Ohno把过量生产看作是最严重的浪费形式，因为它导致、并且掩盖了其他的浪费，例如库存，缺陷和超量运输等。

Paced Withdrawal(有节奏的提取)

    以固定的、频繁的节奏，向工作区发布生产或是提取成品的指令，将物料流和信息流联系起来的方法。

    在下面的图示中，材料搬运员第20分钟，绕整个路线走动一次。搬运员首先从生产均衡柜中提取生产看板，然后再依照看板，送到它所指令的生产工序。

    搬运员将加工完毕的产品及提取看板送到库存超市，再从库存超市的看板盒中，拿起生产看板，并插入生产均衡柜的格子中。最后再从均衡柜中，提取下一块生产看板，开始新一轮的工作周期。

    有节奏的提取可以帮助防止过量生产，并且可以在出现问题时，迅速汇报给管理者——在上述情况中，只需要不到20分钟。

Pacemaker Process(定拍工序)

    任何可以确定整条价值流生产节奏的过程(注意不要把定拍工序和由于生产能力不足而限制下游生产的瓶颈工序相混淆)。

    定拍工序通常是价值流末端总装单元。当一个产品流，从某个点一直到价值流的末端，都是先入先出(FIFO)的方法，那么定拍工序就应当是这个点。

Pack-Out Quantity(单位包装数量)

    在运输或是装运时，顾客(无论是工厂内部顾客还是外部顾客)要求每箱或每盒的产品数量。一车货的产品往往是由许多不同单位包装数量产品组成的。

Perfection(完美)

    一个没有任何浪费，并满足顾客要求的生产过程。

Pitch(单位制造时间)

    在一个生产区里，制造一箱或一个产品所需要的时间。

    计算单位制造时间的公式为：

        单位制造时间=节拍时间×包装数量

    例如，如果节拍时间(每天可用的生产时间除以每天的客户需求)为1分钟，包装数量为20，那么：单位制造时间=1分钟×20件=20分钟。

    将单位制造时间、生产均衡柜和“有节奏”的材料搬运结合起来，能够帮助管理者确定工厂的生产节奏。

    注意：术语Pitch有时也用来反映一个人的工作范围或工作时间。