EVERY Product Every Lnterval(EPEx)(生产批次频率)

在同一条生产线中，生产不同型号产品的频率。

如果工序中的一台机器，每3天换模一次，来生产不同的产品，那么生产批次间隔，通常取决于换模时间，以及零件各类的多少。用一模时间很长的机器，来生产多样产品，就不可避免地会产生较长的生产批次间隔时间，除非能够缩短换模时间，或是减少零件的种类数目。

Fill-Up System(填补系统)

在一个拉动生产系统中，前面的工序只生产“够用”的产品，来取代或是填补后续工序提取的产品。

First in,First Out(FIFO)(先入先出)

一种维持生产和运输顺序的实践方法。先进入加工工序或是存放地点的零件，也是先加工完毕或是被取出的产品。这保证了库存的零件不会放置太久，从而减少质量问题。FIFO是实施拉动系统的一个必要条件。

先入先出最好的例子，是一个能承放固定数量产品的斜槽，供应未制成品从槽的入口处开始，而下游工序取货安排在槽的出口处。如果先入先出排列已经满了，那么供应就必须停止，直到下游工序开始使用槽中库存。FIFO可以防止上游工序过量生产，甚至适用于那些不是连续流或库存超市的生产工序。

对于两个生产工序中间不适用超市的情况，FIFO是一种很好的拉动系统。因为某些零件可能非常特别(one of a kind),或是有着很短的“货架寿命”(shelf lives),或是非常昂贵，但又经常需要的。运用这种方法，从FIFO斜槽里取走一个零件，会自动引发上游工序生产一个补充的零件。

5S

5个都以“S”开头的相关术语，用来描述可视化控制，及精益生产的现场操作。在日语里这5个术语是：

1.     整理(Seiri)：从必要的项目——工具，零件，材料，文件中分离，并丢弃那些不必要的东西；

2.     整顿(Seiton)：整洁地布置工作区域，把所有东西放到它们应该在的位置上；

3.     清扫(Seiso)：打扫与清洁；

4.     清洁(Seiketsu)：常规性的执行前3个S所导致的清洁；

5.     纪律(Shitsuke)：执行前4个S的纪律。

5S通常被英译为分类，清理，光亮，标准化，以及持久。一些精益思想的实践者另外

添加了第6个S——安全，在车间和办公室内建立并实施安全程序。但是丰田公司传统上只提前4个S:

1.     整理(Seiri)：详细检查工作区域内的所有物品，挑出并清除不需要的物品；

2.     整顿(Seiton)：按照整齐的，便于使用的方式布置需要的物品；

3.     清扫(Seiso)：清理干净工作区域，设备，以及工具；

4.     清洁(Seiketsu)：由严格执行前3个S所导致的全面的和秩序。

放弃第5个S，是因为在丰田公司，每天、每周、每个月审核标准化操作的系统下，再强调纪律显得多余。无论是使用4S，5S，还是6S，关键在于整个企业所有员工的全面切换，而不是临时的、孤立的一个个项目。

Five Whys(5个“为什么”)

当遇到问题的时候，不断复生问“为什么”，目的要发现隐藏在表面下的问题根源。

例如，Taichi Ohno曾举过这样一个关于机器故障停机的例子(Ohno1988,P.17)：

1.     为什么机器停止工作？

机器超负荷运转导致保险丝烧断了。

2.     为什么机器会超负荷运转？

没有能够对轴承进行充分地润滑

3.     为什么没有给轴承充分的润滑？

润滑油泵泵送不足。

4.     为什么泵送不足？

润滑泵的转轴过于陈旧，甚至受损发出了“卡嗒卡嗒”的响声。

5.     为什么转轴会破旧受损？

由于没有安装附加滤网，导致金属碎屑进入了油泵。

如果没有反复地追问“为什么”，操作员可能只会简单地更换保险丝或者油泵，而机器失效的情况仍会再次发生。“5”并不是关键所在，可以是四，也可以是6、7、8……关键是要不断地追问，直到发现并消除问题的根源。

Fixed-Position Stop System(固定工位来停止生产)

一种通过在某个固定的位置，停止装配线运转来解决问题的方法。这类问题通常是指那些已经检测到，但无法在生产周期中解决的问题。

当操作员发现零件、设备、材料供应、安全等方面的问题之后，会拉动一根灯绳或是按动一个信号灯，来提醒管理人员。管理人员在评估问题之后，决定是否在生产周期结束之前解决问题。如果问题可以在生产周期内解决，管理人员就会停止信号系统，以保证生产线继续运转，同时进行解决方案；如果不能解决，那么生产线就必须在生产周期完成后来解决问题。

丰田公司率先开创这套固定工位停止生产线的方法，其目的在于解决三个问题：(1)生产现场管理员通常不太情愿拉动信号灯绳；(2)在生产周期内，处理可以解决的小问题，消除不必要的生产中断；以及(3)在生产周期的终点，而不是在中间停止生产线运转，以避免重新启动生产线时所导致的混乱，以及质量及安全等方面的问题。

固定工位停止生产线是一种自働化(Jidoka)的方法，或者说是一种沿着装配线的质量控制(building in quality)。

Flow Production(流水线生产)

亨利.福特(Henry Ford)于1913年在密歇根州的Highland Park建立的生产系统。

流水线生产通过一系列的生产方法，包括使用通用的设备，使生产线上的每项任务都有稳定地周期时间，并按照加工工序的顺序，使产品能够迅速、平衡地由一个工位“流动”到下一个工位。经由生产控制系统，使产品的生产率与最终装配线上的使用率相符合。

Four Ms ( 4M)

生产系统为顾客创造价值的4个M。前3个M代表资源，第4个M指使用资源的方法。在一个精益系统中，这4个M表示：

1.     材料(Material)——无缺陷或短缺；

2.     机器(Machine)——无损坏，缺陷，或是计划外的停机；

3.     人(Man)——良好的工作习惯，必要的技能，准时，无旷工；

4.     方法(Method)——标准化的工序，维护，以及管理。

Gemba(现场)

日语“现场”(actual place)的意思，通常用于工厂车间，和其他任何创造价值的生产现场。

这个术语强调改进的基础是直接观察到的状况，制定任何改进计划必须要能到现场直接观察。因此标准化操作是不能在办公室里制定的，必须在现场(Gemba)才能进行了解，并提出改进计划。

Greemfidld(新建工厂)

一个采用新的生产方法设计的新工厂，不再沿袭一些妨碍进步的工厂布局，或不合乎要求的习惯和文化，从一开始就可以用精益方法安排生产流程。

Heijunka(均衡化)

在固定的生产周期内，平衡产品的类型与数量。这样可以避免大量生产的同时，有效地满足顾客的需求，最终带来整条价值流中的最优化的库存、投资成本、人力资源以及产品交付期。

举例说明“按照客户需求的产品数量来均衡生产”：假设一个制造商每周都收到500个产品的订单，但是每天收到的订单的产品数量却有显著的差别：周一要运送200个，周二100个，周三50个，周四100个，周五再运送50个。为了平衡产量，制造商可能会把少量的已经完工的产品储存在装运处，作为一种缓冲来满足周一的生产。通过在价值流终点库存少量成品，制造商可以平衡顾客的需求，同时，更有效地利用整条价值流的资源。

Heijunka BOX(生产均衡柜)

在固定的时间间隔里，利用看板来平衡产品的型号和数量的工具，称为生产均衡柜。

Information Flow(信息流)

传递顾客需求的信息到各个需要的部门，再直接送到各个生产工位的工序。

在大批量生产的公司里，信息通常采取平行流动的形式：预测信息从一个公司传递到另一个公司、从一个工厂到另一个工厂；生产计划也同样是从公司到公司、从工厂到工厂；每日(或每周、每小时)的装运单告诉每个工厂下一次要装运什么。当公司收到客户要求变更数量的时候，不得不取消原计划以及装运订单，并立即调整生产系统，以适应需求的变化。

精益思想的公司则尝试通过一个简单的时间安排点(scheduling point)，以及创建一些信息的拉动环来简化信息流。这些信息向上游流动到前一个生产工序，然后再从那个点向上流动——直到最初的那个生产点。

Inspection(检查)

在大批量生产中，专业检验员在制造产品的工序外，检查产品质量的行动。

精益制造商在生产工序中，使用防止错误的设施，并且把质量保证的任务分配给操作员。如果发现有质量问题，经由质保小组找出问题的源头所在。这个工序不仅要防止缺陷进入到后续工序，而且要停下来确定原因，并采取纠正措施。

Inventory(库存)

沿着价值流各工序之间存在的成品或半成品。

库存通常按照其在价值流中所处的位置及用途来进行分类。原材料、在制品和成品都是用来描述库存位置的术语。而缓冲库存、安全库存以及装运库存则是用来描述库存用途的术语。库存可能发生在价值流中的某一个位置和某一种用途。因此，“成品”和“缓冲库存”极可能指的是同样的产品。类似的，“原材料”和“安全库存”也有可能指代相同的产品。

为了避免混淆，仔细地定义每一类的库存是十分重要的。

Buffer Stock(缓冲库存)

存放在价值流下游工序的产品。当顾客需求在短期内突然增加，超过了生产能力时，通常用缓冲库存来避免出现断货的问题。

由于术语“缓冲”与“安全库存”通常交互使用，因此这也常常引起混淆。这两者之间最重要的差别可以概括为：顾客需求突然出现变化时，缓冲库存能够有效地保护顾客的利益；安全库存则是用来防止上游工序，或是供应商出现生产能力不足的情况。

Finished Goods(成品)

已经加工完毕等待装运的产品。

Raw Materials(原材料)

工厂里还没有加工的材料

Safety Stock(安全库存)

在任何工位上存放的货物(原材料，在制品，或成品)，用来预防因为上游工序生产能力不足，导致的缺货、断货的问题。通常也称为紧急库存。

Shipping Stock(装运库存)

在价值流末端工厂的库房里，那些已经准备好可以随时下一次出货的产品(这些库存通常是装批量的一部分)。

Work-in-Process(WIP)(在制品)

工厂内各个工序之间的半成品。在精益系统里，标准的在制品数量，是指能够保证价值在生产单元内，平稳流动所需要的最少的数量。

Inventory Turns(库存周转率)

    一种衡量材料在工厂里或是整条价值流中，流动快慢的标准。最常见的计算库存周转的方法，就是把年度销售产品的成本(不计销售的开支以及管理成本)作为分子，除以年度平均库存价值。因此：



    使用产品成本而不用销售收入，则消除了因为市场价格波动所带来的影响。使用年度平均库存，而不用年底的库存，则消除了另外一个影响因素——年底时经理们通常会为了一个好的业绩，而人为地减少库存。

    我们可以为任何一个价值流中的材料计算库存周转率。但是，在进行比较的时候请注意：周转率会随着价值流长度而改变的，哪怕是整条价值流的各个部分都同样“精益”。例如，一个只负责装配的工厂，可能有着100甚至更多的周转率，但是如果加上供应厂的话，周转率就会减少到12或者更少；如果再将原材料的价值流都加上的话，周转轨可能就会减少到4，或者更少。这是因为下游工序的产品成本都基本保持不变，而当我们计入越来越多的上游工厂的时候，平均库存价值 就不断增高了。

    如果我们把注意力从年库存周转率，转移到库存周围率随时间的变化时，库存周转率将成为一个极好的测量精益转化的标准。使用年度平均库存来计算周围率，它将成为一个“非常正确的统计参数”。

Jidoka(自働化)

    一个帮助机器和操作员，发现异常情况并立即停止生产的方法。它使得各工序能将质量融入生产(build-in quality)，并且把人和机器分开，以利于更有效的工作。Jidoka与    Just-In-Time是丰田生产系统的两大支柱。

    Jidoka突出显现问题，因为当问题一出现的时候，工作就立即被停止下来，通过消除缺陷的根源，来帮助改进质量(build-in quality)。

    Jidoka有时也称为Autonomation，意思是有着人工智能的自动控制。它为生产设备提供了不需要操作员，就能区分产品好、坏的能力。操作员不必持续不断地查看机器，因此可以同时操作多台机器，实现了通常所说的“多工序操作”，从而大大地提高了生产率。

    Jidoka这个概念来源于20世纪初丰田集团创始人Sakichi Toyoda的发明。他发明了一台织布机，这台机器能够在任何一根纺线断了之后，立刻停机。在这个发明之前，当织布机的线断了之后，机器织出一堆有缺陷的织品，因此每台机器都需要有一个工人来看管。Toyoda的革新，使得一个工人可以控制多台机器。在日语，Jidoka是一个由Toyoda创造的发音，与日语词汇“自动控制”几乎完全相同(写法kanji也几乎相同)的单词，但是增加了人性化和创造价值的内在含义。

Just-in-Time(JIT)(及时生产)

    一种只在需要的时候才制造和运输所需数量产品的生产系统。JIT与Jidoka是丰田生产系统的两大支柱。JIT以生产均衡化为基础，由3个运作方法组成：拉动系统，节拍时间和连续流。JIT的目标，在于全面消除各种浪费，尽可能地实现高质量、低成本、低资源消耗，以及最短的生产和运输交货时间。尽管JIT的原则很简单，但却需要有钢铁般的纪律才能保证其有效地实施。

    JIT理念的提出要归功于20世纪30年代的Kiichiro Toyota——丰田汽车公司创始人。1949-1950年，丰田公司总工Taiichi Ohno迈出了他走向JIT目标的第一步(Ohno 1988,p.31)

Kaikaku(突破性改善)

    对价值流进行彻底地、革命性地改进，从而减少浪费，创造更多的价值。

    Kaikaku的一个例子是利用周末的时间，改变设备的位置，使得工人能够在一个生产单元里，以单件流的方式生产那些以前用不连续工序，来制造和装配的产品。另外一个Kaikaku的例子，是在装配大型产品时，例如商用飞机，迅速地由静态装配转化为动态装配方式。因此(Kaikaku)也被称为“breakthrough kaizen (突破性改善) ”，以便与那些渐进的、逐步性的改善形成对比。

Kaizen(改善)

    通过对整条价值流，或某个单一工序，进行持续改进，实现以最少的浪费创造更多的价值。持续改善分为两个层次(Rother和Shook 1999,p.8)：

       1.整条价值流的改善，由管理层负责推动实施。

       2.单个生产工序的改善，由工作团队领导负责实施。

    价值流图是一个很好的工具，来发现整条价值流中应该在何处实施流动，以及持续改善。

Kaizen Workshop(改进研习会)

    一系列的改进活动，通常持续5天，由一个小组发起并实施。

    一个常见的例子是在一周内创造一个连续流工作单元。为了实现这个目标，一个持续改善小组——包括专家、顾问、操作员，以及生产线经理——进行分析、实施、测试，以及在新的单元里实现标准化。参与者首先要学习连续流的基本原理，然后去现场实地考察，对生产单元进行策划。接着把机器搬运过去，并对新单元进行测试。改进之后，还要标准化这个改进工序，并向上级提交小组报告。

Kanban(看板)

    看板是拉动系统中，启动下一个生产工序或搬运在制品到下游工序的一个信号工具。这个术语在日语中是“信号”或“信号板”的意思。

    看板卡片是人们最熟悉的例子。人们通常使用表面光滑的纸制作看板，有时还会用透明的塑料薄膜来加以保护。看板上的信息包括：零件名称，零件号，外部供应商，或内部供应工序，单位包装数量，存放地点，以及使用工作站。卡片上可能还会有条形码以便跟踪和计价。

    除了采用卡片之外，看板也可以采用三角形金属板，彩球，电子信号，或者任何可以防止错误指令，同时传递所需信息的工具。

    无论采用什么形式，看板在生产运作中，都有两个功能：指示生产工序制造产品，和指示材料操作员搬运产品。前一种称为生产看板(或制造看板)，后一种称为取货看板(或提取看板)。

    生产看板把下游工序所需要的产品类型、数量告诉上游工序。最简单的情况例如，上游工序提前准备一张与“一箱零件”相对应的生产看板，将它与一箱零件同时放在库存超市中。当一箱零件被取走，制造看板就被用来启动生产。有些信号看板的外形是三角形的，因此也被称为三角看板。

    提取看板指示把零件运输到下游工序。通常有两种形式：内部看板和供应商看板，当初在丰田市市区里，这两种形式都广泛使用卡片，然而当精益生产广泛应用之后，那些离工厂较远的供应商，就改为采用电子形式的看板了。

    要创造一个拉动系统，必须同时使用生产和提取看板：在下游工序，操作员从货箱中取出第一个产品的时候，就取出一张提取看板并将它放到附近的一个看板盒里，指示上游工序再生产一箱零件。只有在“见不到看板，就不去生产，或者搬运产品”的情况下，才是一个真正的拉动系统。

有6条有效使用看板的规则：

    1.     下游工序按照看板上写明的准确数量来订购产品。

    2.     上游工序按照看板上写明的准确数量和顺序来生产产品。

    3.     没有见到看板，就不生产或搬运产品。

    4.     所有零件和材料都要附上看板。

    5.     永远不把有缺陷和数量不正确的产品送到下一个生产工位。

    6.     在减少每个看板的数量的时候应当非常小心，发避免某些库存不够的问题。

Labor Linearity(劳动力线性化)

    一种在生产工序(特别是一个生产单元)中，随着产量的变化灵活调动操作员人数的方法。按照这种方法，制造每个零件所需人数，随产量的变化，可以接近于线性。

Lean Enterprise(精益企业)

    一个产品系列价值流的不同部门同心协力消除浪费，并且按照顾客要求，来拉动生产。这个阶段性任务一结束，整个企业立即分析结果，并启动下一个改善计划(Womack和Jones1996,p.276)。

    可以从Womack and Jones 2002中找到实施需求分析的方法。