基于精益生产理念的现场管理初探(三)

　　时光如梭，从踏入顺威开始军训到现在已有一年多了。在这段时间，从车间到工艺部以及和其他部门交往沟通的过程中，逐渐深入认识到全面的顺威，有欣喜也有哀叹，有欣慰也有遗憾，有努力也有无可奈何……
　　2006年8月份我就被颜主管调到三车间，一直在新项目PVC和空调面板工序中探索和学习。作为一个刚出校门的学生，不敢谈经验和资历，唯一要做的只有谦虚谨慎和不断的思考学习，在理论知识和实践的相结合中学习，在现实和理想矛盾调和中思考。现把自己在工作中认识到的，思考到的写成一文，文字可能还带有较强理论性的稚嫩，部分观点可能还很不成熟，可能还过于主观，但这是一种尝试，希望能有一点作用。
　　摘要：中国传统企业的生产方式存在许多的弊病，尤其在生产“多品种，少批量”产品时，浪费现象十分惊人，而精益生产就是在这种生产条件制约下的产物，精益生产是对小日本“JIT（JustInTime）生产方式”的精辟概括，其基本思想就是消灭包括库存再内的一切无效的劳动与浪费，达到降低成本，提高产品质量来增强企业的竞争优势的目的。精，即是不投入任何多余的生产要素，只在适当的时间生产必要的产品；益，即所有经营活动均应有益有效。更进一步说，精益生产是一种生产现场的管理理念，是一种支撑员工与企业生命的精神力量，是在永无止境的学习中追求完美的一种境界。我们应当学习借鉴别人而不能完全的照抄照搬，目的是把这些优秀的思想方式和自己的实际情况相结合，找到一种适合我们自己的生产方式，并不断的修正和持续改进，转化成真正属于我们的东西，形成自己特色的生产方式。
　　关键词：精益生产；理念；浪费；6S；现场管理
　　让我们先来认识一下什么是精益生产，其是美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰田生产方式（JIT）的研究和总结，于1990年提出的一种生产现场管理方法，有的专家认为是一种全新的制造模式，其核心就是追求消灭包括库存再内的一切无效的劳动与浪费，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理方法。
　　丰田生产方式（ToyotaProductionSystem）大家也许并不陌生，其与美国福特传统的大批量生产的方式截然不同，大批量生产方式是以规模经济来降低成本，并由此带来价格上的竞争力，其实我们传统的生产方式就是以这种模式运行来降低成本的，这种生产方式没什么不好。但丰田公司的代表参观了福特后在报告中指出“那里的生产方式还有改进的可能”，此外，在当时的环境下，日本企业还面临需求不足和技术落后等严重困难，加上战后国内的资金严重不足，也难有大规模的资金投入以保证国内汽车生产达到竞争力的规模。而丰田人员所指的工厂里的各种浪费，包括：不良品，超出需求的超量生产，闲置的库存，不必要的工序，人员不必要的调动，商品的不必要的运输，各种无效的等待等等，正是这些浪费，使他们看到“有改进的可能”。于是丰田根据自身的特点，提出了一系列改进的方法：及时制生产、全面质量管理、并行工程，逐渐创建了独特的多品种、小批量、高质量、低消耗的生产方式。这种独特的生产方式就是所谓的丰田生产方式（TPS），丰田以这种生产方式在全世界范围内取得了巨大的成功，显而易见，丰田这种成功的生产方式后来就被人们总结而称为是精益生产（LP）。
　　这种生产方式是在汽车工业中孕育发展出来的，但我认为其核心精神同样适合在其他任何制造业的环境中。当企业达到一定的规模的时候，其运营成本和内部管理往往会成为制约企业发展的关键因素。每个制造企业的运作都会遵循下面这个简单的公式：收入-成本=利润。所以企业追求高利润的方法就是增加收入的同时降低成本，降低成本从哪里做，很显然，就是建立自己精良的生产方式，就是消除一切一般人看起来必须的其实本没有必要的各种各样的浪费。
　　顺威作为一家塑料制品制造企业，精益生产方式有其发挥强大优势的地方，很遗憾的是，我们没有做的很好，因为工作在车间的时候，我看到生产现场存在着大量“有其改进的可能”，有很多问题可以避免，很多浪费可以杜绝，很多潜力可以挖掘。如果这些能够做到，为公司节约的资金将是令人吃惊的数字，我要做的，只是在脑海里尽最大努力“发现问题和解决问题”，而不是进行简单的数据统计和批判。三车间的空调面板工序是我最为熟悉和了解的地方，以下一切论述和思考都来源于此。
　　浪费可以说是一个企业的潜在杀手，它无形的吞噬着你拥有的一切，让企业资金和利润在“温水煮青蛙”式的不知不觉中消亡。而浪费在我们传统企业内又无处不在，通常情况下，生产现场中会存在着以下几种浪费：生产中的不良品、返工、等待的浪费、生产的不均衡性、搬运的浪费、制造过多、操作工多余的动作、库存及其他各种不能增加价值的活动等。如果只注意到这些问题的表面——犯什么病我就下什么药，这样并不能彻底解决，而是要从整个流程控制找出问题的根源。持续不断的改进生产流程，只有“无休止的消除生产流程中一切不能增加价值的活动”，才能从根本上解决问题。
　　所以精良的生产方式要利用传统的工业工程消除浪费，并着眼于整个生产流程。要用纵览全局的眼光去分析问题。
　　下面以消除浪费和实施6S管理来对持续改进生产流程和改善现场管理方法做一些论述。
　　不良品是浪费的一大祸源，我们应向杜绝不良品的极限挑战。特别大件的产品，车间每产出一个废品，都会增加远高于一个废品的成本，相应的都会吞噬着原本就不太高的利润。面板工序的外观件不良品会有以下几种情况：色差、调机废品、黑点、料纹、注塑不满、水花、黑纹、缩水、拉伤等等。综观出现的这些问题，我把它分为三类：第一，原材料问题；第二、工艺问题；第三、控制协调（现场管理）出现失误。其实三者关系不是孤立的，是相辅相成的。以色差问题举例论述，目前色差是最让人头疼的问题，但是我们可以逐步来探讨其中的原因。先解释一下，色差就是同一系列产品中的两种产品有颜色的差异，为什么会有色差？经分析会有以下主要原因，1、供应的原材料性能不稳定；2、配色技术的限制；3、注塑机台的不稳定。其中最关键的因素是原材料问题，原材料为什么不稳定呢？会有两种情况，一是供应原材料不同批次的材料性能有差异；二是材料加入的水口料性能有差异或水口料本身就有问题。而不同批次的原材料为什么会有性能的差异呢？据了解，原材料供应商的原材料可能采购于不同的厂家或是工艺没有控制好，导致不同批次的材料性能有差异。水口料为什么有问题，大家可能都知道。这样原材料的根源就找到了，我们可以要求供应商，对于色差要求严格的产品所用材料也要求严格，从原材料的根源开始解决，如果原材料性能稳定了，那么配色就不再是问题，水口料的性能也不会有太大的差异（前提是现场的水口料和废品料要控制好，受污染的与干净的要分开放置并且保证到粉碎过程都不会出问题）。所以要求色差严格的产品要与不要求色差的产品原材料要作标志分开放置，水口料也要分开放置，生产同一系列产品（就是不能有色差的产品）时配比要严格规定比例，不能随意更改。如果材料问题排除了，另外一个因素是生产过程中由于机台不稳定而出现色差。问题是，生产过程中出现色差（或其他缺陷的不良品）谁来发现？如果是没有发现或发现比较晚就会产生大量的不良品，按正常理解应该是质检来负责检验，但是质检不可能一直在这个机台上监督，而最先发现问题的应该是操作员工，发现问题后要立即停机检查，排除问题后才能生产，所以要发动员工包括工艺员当班班长等来共同控制才能从根本上解决色差不良品问题。最糟糕的是很多时候出货后的产品出现不良品，于是就造成到客户那里返工，浪费了大量的人力，物力，也造成客户对我们信誉的下降。
　　

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