精益生产管理理论

精益生产方式的含义是“总是寻求更好的方法”。精益生产管理理论，一种情况是通过团队会议传达，正式贯彻执行;另一种情况是在没有队长或组长允许的情况下工人私自改变工位的工序以提高生产效率时，非正式贯彻执行了精益生产管理理论。加快生产线速度，定期减少工位时间迫使工人们不断地寻找提高效率的方法，这反过来又直接加强了精益生产的力度。例如，第一团队队员的工作效率提高了，同一条线上其他队员的任务量就会增大，为了赶上整条线的节奏，每个队员都必须加快工作速度，这样整条装配线的生产速度就加快了。一个人或一个队的提高经常会对另一些人或队具有巨大的推动作用。无论是否提高，第一团队队员把任何一种变化都着作是一种精益生产方式。
　　然而，令第一团队非常痛苦的是他们要定期地承担其他团队的工作。本来一号工位的工作不属于第一团队，由不同部门采用精益生产方式“精益”出来的三项不同任务要一号工位完成。又如喷漆部的一个团队把安装扭杆(这是一个又困难又危险的工作)的工作推给第一团队，底盘车间把安装底板塞的上作又转了过来，最后装饰部的一个团队又把安装安全带的任务强加给第一团队.队员们经常自嘲地说，采用精益生产方式的结果，好像每一个团队都尽量把他们的任务转移到第一团队的头上。
　　在生产启动期间，队员们采用精益生产方式制作布告板和装零件用的支架。总的来说，这是相当舒适的工作，它对于实际工作过程并没有直接的效果。在正式生产开始后，精益生产方式的大部分内容涉及到工时标定。在新工人培训期间，公司引导工人互相标定工时，检查X个工位的工序表.在传统关国汽车工厂中，工时标定是由管理者实施的。因此不会出现工人之间的矛盾以及潜在的工时不相配的情况.而且工会法规通过执行统一工时标定来保护工人。在沙巴鲁一五十铃，工人在车间中常常互相标定工时，这个作法加快了工人工作的节奏。如果一个人的任务完成后仍有富裕时间，其它的任务就会加进来，提高了他的工作强度，目的就是让工人ft分ft秒都紧张上作.例
　　如，当一个人两个工位的工作都能顺利完成并能超前的话，他就会得到一些额外的任务，如返工或在一些松旷的线束上缠胶带等.
　　公司的决策中指出，精益生产管理理论反映了所有员上的一致意见。实际上，它仅仅是一句空话.由于工人和管理者之间没有平等的关系，公司除了象征性地采纳工人一些意见外，不可能与工人达成一致的意见。由于工人没有像汽车联合工会这样的组织可以依靠，因此公司作出的决定只能符合公司自己的愿望。从这种意义上来说，公司不仅控制了决策的全过程，而且限制了工人们自由地表达他们的意见。
　　尽管日本的管理模式是和支配式的管理相一致，但并没有完全照般伯拉威(Burawoy)理论的。伯拉威认为“相互理解”是在工作之余工人们参加体育运动，沟通彼此的感估.通过这样做，形成了一种生产中相互理解、互相关心的氛田。但在沙巴鲁一五十铃这种思想却被严重破坏了。粘益生产方式不是通过鼓励工人参加体育运动的方式来发展互助的关系，而是在以下两个方面阻碍了工人与管理者之间的相互理解.首先，精益生产方式通过突然变化工作岗位和直接干涉工作过程不断地威胁着工人。在一个工人熟练地掌握了某一岗位工作时，仅仅有的几秒钟闲暇时间也可能被精益生产方式挤掉。第二，通过不断地发展精益生产管理理论，管理者们尽力控制工人的创造力，并利用这些创造力来改进和提高工人的工作效率。从某种程度上说，精益生产方式不仅被用来获得工人的一点闲暇时间和偷窥工人的秘密，而且一旦管理者感觉到精益生产方式产生了较大的效果时，就开始全面地贯彻这种理论。精益生产方式是一种非常有效的方法。它把相互理解的过程转换成一种不断给工人施加压力和迫使工人服从的过程。

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