推行精益生产难点

推行精益生产之初，我就讲到过，推行精英生产的三个关键词：
　　理念、支持、团队；
　　公司从二月初推行至今，才一个半月的时间，整个项目的推行就出现了疲软的状态，安排的工作迟迟不见生产部门落实；今天在这条线发现要求整改的问题，下礼拜在另外一条产线又发现了；现场七大浪费屡禁不绝、5S我行我素；IE每日的现场辅导也基本上是在走过场，只管改，改后的数据不清楚！每次培训大家都是心不在焉，打心底里不认同，期待着突然没电……这到底是熟之过？
　　当然，这肯定是项目推行组织者能力不够！没有规划好，没有带动好；没有做好风险管理，未对可能出现的后果进行提前预防改善；可是，作为项目组织者的我，却觉得这里面反映出了众多中国企业的普遍状态；接下来，我将我提出的三个关键词与实际推行过程中的实际情况进行分析：
　　1.理念：精益生产，最关键的在于理念；因为它的想法是与传统想法不一致的；而人们都有一个很容易犯的毛病，就是先入为主；当要其改变原有思想时，将会非常的困难，这就犹如一个长期习惯用左手拿筷子吃饭的人，被突然要求使用右手拿筷子吃饭，哪怕他明明知道右手拿筷子更规范，但在改变的过程中，会很难忍受，更多的人的选择，将是你监督的时候，很生硬的用右手，但你不监督的时候，还是用回左手！
　　员工或拉长原有思想的改变固然困难，但还可以通过循环渐进的指导、潜移默化的引导、坚持不懈的监督进行改正；但是，国内企业大部分的老板那里又会出现新的问题的！很多老板对于改革的思想，与日本、美国均不一样！日本推崇低成本、小改善、积小成多、持续改善取得成效；美国推崇有立竿见影的大改善、不计成本；而国内的老板就推崇与低成本、见效快、省钱多的项目！往往一个项目刚出来，就要求三个月或者最长半年达成目标，比如三个月生产效率提升30%；这看上去是雄心壮志，可再仔细想想，人家丰田花了30年才做出的成绩，是短短几个月就能够见效的？
　　国内很多的管理者都很崇尚外国的科学管理方法，比如5S、看板管理、精益生产、6西格玛等，每当行业内有什么新的管理方法或者系统时，就不管实际的情况，先在自己的一某三分地竖起这块牌子再说！可因为对新方法的理解不透彻、水土不服、推行方法掌握不熟、急于求成等因素，出现前面讲到的右手拿筷子比较僵硬的时候，就觉得这个项目有问题，推了比不推前还糟糕！于是，立刻再将这块牌子拿掉，或者从心底里已经开始排斥这个项目！
　　2.支持：不管是什么工作、什么项目，想到取得成功，首先要取得支持！古代的钦差大臣办案，必须要得到皇帝的支持，支持的代表物件就是尚方宝剑和金牌/免死金牌！因为有了这个东西后，大家才会听你的，才能给你打开绿色通道、才会无所顾忌的去处理任何困难！在精益生产推行过程中，同样需要得到老板的“尚方宝剑”，因为很多推行精益生产的专员都不是大野耐一，虽有冥顽不化的精益思想，但公司不是自己的，各部门也不是必须听你的，这时，尚方宝剑尤为重要；
　　可是在实际的推行中，很多的老板过度相信自己公司内的团结程度和配合能力，认为只要是自己说了的事情点排的人，肯定是推行无阻！更何况，目前的营业额离公司的生死线还很远，就算推行不成功也无妨！从初期就已经把他当为一个可有可无的新项目而已！这种前提下，老板随便安排一个稍微懂一点的，职位不是太高太低的，美其名为项目经理或者项目组长；自己美其名曰幕后支持；不挂名、不出面！更有甚者连动员大会也是没有时间出席的，因为他心内觉得，这个项目还没有达到那么高的高度；如果老板都这样，其他部门可想而知；大家都是同一级别甚至比你还高级别，组长也只是虚职，为什么要听你的？
　　阿基米德说过，给我一个支点，我可以翘起地球。可是，如果没有人给你给你个那么长的杠杆，你能翘起精益生产这个项目吗？
　　所以，支持尤为重要，特别是老板的实际的支持；
　　3.团队：毛主席说过，人多力量大！但毛主席的本意应该是说，大家都把力用在一个点上，人越多，力量才越大！而这些目标一样、方向一样、有组织有纪律的人，就叫做团队！团队不是乌合之众，团队也不是个人优先；
　　推行精益生产，除了有好的方案、有力的支持、经验丰富的推导者外，还需要有一个好的团队；这其中包含了生产、物流、品质、采购、财务等诸多部门，大家都能将精益思想运作到各自的部门内，采用从内部攻破的方法，来使得精益项目推行更轻松、更快捷！
　　当然，除了这三点外，最基本的推行方法、方案、精益工具、培训等也是必不可少的一部分，这些就需要推导者去更加细致的思考！

回个帖子，下班咯~