在精益生产的基础上，是创新改进，还是按部就班？

　　现实不会是老师他们说的循规蹈矩就能办好任何事，实施精益生产亦是如此，一个企业要想发展，就必须要不断的创新、改进。工厂在实施精益生产时，虽然工作有所调整，但一直延续着精益的方向没有变。接触了更多的精益生产咨询公司不同的方法，也碰到了更多的类型的企业和客户的困惑，学习了一些企业成功的经验，了解到更多企业的不成功和挫败。对实施精益生产真正成功的企业少之又少的现象有了更进一步的探索和领悟，写这个主题希望能与更多热爱精益生产的朋友和企业分享。
　　精益和传统思维是完全不同的，精益生产系统实施是一项重大的变革，是必须从上往下贯彻的，高层领导的支持是精益变革成功的前提条件。所有参与或者负责推进精益生产的朋友都有这样的结论和感慨，因此对“领导支持不够”的抱怨是我们听到最多的声音之一，但同时很多企业主或高层管理者总是困惑如何说服精益执行者坚持去做或教导他们如何去做及如何支持精益团队，而他们是非常支持精益的。
　　“精益生产系统不是一个框架，企业套上就OK”，这句话对于实施过精益生产的朋友或企业得到了广泛的认同。但我今天要谈的是“创建精益生产系统没有按部就班的方法”，就是说没有先做什么，再做什么，一步接着一步的方法。非常著名并被大家熟知的精益生产（或丰田生产）之屋告之我们一个中心、两大支柱、三大基础，还有一块“土壤”。
　　这是丰田公司内部使用的生产系统结构）
　　所谓一个中心是指以顾客为中心，一切为满足顾客需求为前提条件。两大支柱是指准时化和自动化（了解精益的人都非常熟悉）。三大基础是指标准化、均衡化、持续改善。所谓“土壤”是指适合建造精益之屋的土壤，暨能够建立持续改善机制的企业氛围和环境，合适的“土壤”才能培养枝茂叶盛的树吗！
　　大野耐一说：“没有标准化就没有改善”。好像是说必须先实现标准化才能进行改善，之前我也这样想，但我一直无法理解。如果在改善之前一定要标准化，对于很多企业来说是非常痛苦的，因为流程的变异性很大，每次的操作都有不同，比如一个简单的事实，当物料的包装和放置方式没有优化，每次取物料的路径和时间都不一样，怎么标准化呢？因此在标准化之前必须优化，优化就是改善。说起来特别矛盾，有一天做在机场回家的出租车上终于想明白了这句话的意思。所谓没有标准就没有改善并不是指在改善之前必须要标准化，而是指我们对流程进行改善之后应尽快设定新的流程方法的标准，在此基础上形成标准作业，否则不久新的方法就会倒退或者回到最初的状态，如果这样就相当于没有改善，因此说没有标准就没有改善。
　　一般来说，建造房屋应该从地基开始，那实施精益是否应该从标准化作业、均衡化和改善开始呢？而5S又是上述三大要素的基础，因此5S成为精益生产最基础的部分，实施精益应该从5S开始。很多企业很多人都非常认同这个观点，因此很多人认为5S都做不好就别谈精益了，真的是这样吗？
　　曾经在项目实施过程中和客户董事长交流，他谈到了他的感想和担忧。“目前公司精益开展已经取得了很好的绩效，但现场5S有反弹的迹象，是否应该调整项目进度，重点做好5S。我听说5S是精益生产的基础，如果我们5S都不能做到很好，未来的精益改善能做好吗？”
　　这个问题也是我一直思考的问题，所以我的回答是：我非常理解您的担忧，但您不需要担心。现场5S管理一定程度的反弹是非常正常的现象，5S本身就是需要在不断反复中提升的，因为人的习惯不是一朝一夕养成的，标准的遵守也需要在不断检查和纠正过程中提升，我们现在以建立了日常检查机制，关键是要不断的去检查。这时候检查人员和管理人员必须要有耐心，否则首先退出的是管理人员和检查人员而不是员工，我们既得成果很难保持。另一方面，精益不是要等5S达到很高的水平才能实施，比如我们现在将布局进行了调整，我们在缩短生产周期、降低在制品库存、提高工作效率、节约空间等方面取得了重大的成果，这些都是在实施5S之前改善的，和5S没有直接的关系。
　　我想以事实的说法是很有说服力的，短暂的交流让他改变了之前的看法。这对我们后续的顺利开展提供了两点保障，1.管理层更有耐心对待现场5S改善；2.项目小组可以按照原先设定的项目计划开展流程改善。如果精益的规划需要对生产线进行大的调整，而我们首先花大量的时间和精力实施5S，在布局调整后就要把原来定置和标识等内容全部废除，新的生产线运行后再开展一次5S规划和实施，岂不是用双倍的精力做一件事情，岂不是制造浪费。
　　对于很多企业来说，从5S开始的精益是注定要失败的，尤其是一些中小型企业。对于大部分的企业来说，总是带着问题来寻求顾问和顾问公司支持的，就像我们大多数人生病了才去看医生一样。很多顾问在给精益的诊断过程中，看到企业现场管理一团糟，建议企业先做好5S现场管理，并期以很好的效果，而往往事与愿违（一般确实有好的效果，那是因为基础比较差，稍微的动作就有很大的改观，但对精益来说，这些改善是微不足道的）。
　　最近在和深圳一家企业主交流中就发现了这样一个典型的案例。公司总经理是从销售出身的，因为业务发展建立工厂生产以应对销售需求，也是因为规模扩大，范总感觉公司管理很混乱，自己又没有生产运营的经验。于是请了咨询的朋友来帮忙。5S进行一段时间了，感觉效果不明显，员工抱怨越来越多，郑总还是很迷茫，不知道接下来应该怎么办。顾问可能强调领导要重视，可是我感觉已经很重视了！我的管理层也很重视！怎么感觉现在就是进行不下去。
　　我在踏进他的工厂之时，我就在思考，这样的工厂（问题很多）应该从哪里开始着手？
　　精益生产变革是一项老板工程，老板的重视和支持是精益实施的前提。我首先问了郑总三个问题：“你真的很重视吗？你知道现在为什么要做5S吗？做了之后对你的公司有什么作用吗？”范总沉默片刻，后来苦笑说其实我也不是很清楚。一件连自己都不知道为什么要做的事情，你能真正重视吗？我想我是不会。
　　那怎样才能获得老板的真正支持呢？这就是项目实施者或顾问首先要思考的问题，理解老板是我们要走的第一步。与老板沟通、设身处地的站在老板的立场，想想他现在最关心的是什么问题，怎么分析和分解他所面临的问题，寻找相应的对策并论证对策实施后能产生的效果。对于这个项目我了解到目前范总或公司最关心的是客户交付的问题，公司不愁订单，但总是不能按期完成订单。影响订单交付有可能是能力问题或生产周期太长导致交货期长。生产能力不足，能力没有发挥有可能是因为质量损失、缺料停线损失、设备停机损失、换产停线损失、生产效率低等造成了能力损失。而影响生产周期的两个重要因素就是工序间的衔接方式暨工艺布局模式和生产批量大小影响。究竟什么原因在哪些环节损失？究竟损失多少能力？从我个人的经验来说，90％的企业不存在生产能力不足的现象，因此一般都是后两种因素比较多，不管是生产能力损失和生产周期问题都可以通过价值流分析，在分析的基础上寻找对策并设定目标，企业就可以清晰的看到对策实施后能达成怎样的效果。这些重要的或关键的事情都是老板（企业主）和中高层管理层关注和关心的问题，从这些方面来赢得管理层的支持和信赖就轻松多了。
　　在赢得领导支持之后还需要赢得员工的信任和支持。虽然5S在提高效率方面有不错的表现，但总体来说这些效果不是很明显。所以在实施5S的初期阶段，员工往往会抱怨仅仅是多了一些工作需要做，多了很多制度需要遵守，抱怨公司搞形式主义而苦了他们。这些都是会让员工的积极性受挫。如果我们在前期的流程改善中能让员工看到很好的效果（对公司、对员工），让员工的工作变得更轻松，而要让这种轻松的方式保持下去，需要5S和标准化等等。这样会不会让员工更容易接受呢！
　　所以说5S是基础，这一点都不错，但我们不一定要从最基础的工作做起，这一点可能不是很容易理解。举一个简单的例子，某天你生病了去看医生，医生给你的建议是你要锻炼身体，增强体质，因为好的体质是不生病的基础。你会怎么想呢？当然没有医生会这样做，但为什么很多顾问会这样做呢？
　　也不是说不能从5S开始，如果你还没有明显的症状，医生有可能会建议你锻炼身体以增强体质。企业也是一样，如果目前没有特别突出的问题，可以尝试从5S开始实施。当然锻炼身体要有足够的耐心和毅力，如果你能认识到现在的生存环节越来越差（空气、食品等都不够安全），你对生活的追求越来越高（你想活的长一点，你不想生病），锻炼对于你来说就更有动力，坚持的可能性会大一点。企业也是一样，一旦决定从5S开始，也必须想方设法寻找到更多的动力源。比如市场竞争环境、客户的对于品质的挑剔，客户经常到你的现场等等，激起大家共同的目标。除此之外,从5S开始精益之旅的企业，对精益要有清醒的认识和足够的耐心，还必须有好的执行力。
　　那究竟怎样开始精益的旅程呢？还是以看医生为例。假设某君腹泻去看医生，医生检查和诊断发现可能是因为昨天吃坏了某种食物，首先要对腹泻对症下葯。医生在诊断时有可能还发现某君肠道不好，接下来应该对肠道进行相关调理，其次还有可能某些器官功能需要强化，由此展开整体的保健方案，而在整个保健计划实施过程中需要通过锻炼来消化吸收保健成果，最终达成全面提升体质的目标。每个人的病理和体质都不一样，所以每个人的保健解决方案也不一样。如果我们把精益实施按照这种思路来思考，首先在价值流分析的基础上将企业面临或面对的问题排序，精益中哪些方法和工具可以用来解决这些问题，从主到次的寻求解决问题的对策方案。或者现状问题之外，企业设定的中长期目标（或战略）和现状由多大的差距，精益从哪些方面着手可以缩短差距以实现目标。
　　由此逐步展开和建立精益生产系统构架，可以用下图来概述：
　　因此精益有对于不同的企业有可能从各个不同的角度切入，而不是由基础开始一步一步按部就班的展开。否则很多企业会发现这个基础达不到，那个条件又不具备，而这些基础和条件又有着千丝万缕的关系，就好像被一个无形的网罩住，不知该从何处突破。这种感觉对于中小企业尤为明显。就最近在丰田学到的“土壤”之说，绝大部分的企业都没有这种“土壤”，难道这些企业不能实施精益吗？当然不是，“土壤”是可以在种树之后通过如施肥等其它方式来改造的，而且也必须通过精益改造来优化“土壤”，不然就很难知道应该加入哪些因素来改造。丰田汽车本身也是在面对问题、解决问题的过程中积累和总结出的丰田生产系统，而不是按部就班完善的。所以可以说，问题是精益生产方式的导火线，经理人以什么样的态度和方法面对和解决问题是企业探索适合自身发展的精益方式的关键路径。
　　有了这种思路后，企业最好还是与咨询公司合作。好的咨询公司或顾问能够帮助企业系统架构整个精益生产系统的实施，避免企业少走很多弯路和减少一些没有必要的投资。但企业不能依赖顾问公司，没有一家企业能依靠咨询公司成功。企业在实施精益生产的初期阶段，除了需要好的效果来驱动领导和员工的参与和支持外，更重要的是培养和锻炼企业内部的精益力量。不管是企业或者是咨询公司都必须致力于精益生产人才的培养，只是精益人才培养方式必须从实践中学习，从项目中学习和总结。所以好的顾问不仅是实施的专家，而且要成为人才培养的专家。
　　“授之于鱼，不如授之于渔”，这句话几乎成为了咨询公司的经典语言，但“渔”真的有用吗？在小白兔和小灰兔的故事里，拿青菜的小白兔虽然只是解决了短暂的饥饿问题，但拿种子的小灰兔可能还没等到青菜长出来就已经饿死了。钓鱼的人如果在还没有学会钓鱼之前（不能钓到鱼），要么会饿坏，没有力气再学钓鱼，要么放弃钓鱼去做别的了。“渔”很好，但必须先有“鱼”，优秀的顾问就必须即能到现场去做，又有很好的人员培养能力。因此从高层职位出来的顾问一般不是很好的精益生产实施顾问，他们无法深入现场去做；没有真正经历过企业精益变革经历出来的顾问，一般也不是很好的顾问，他们无法解决精益实施过程中出现的问题；优秀的顾问必要要有很好的实施经验和变革管理精益，还必须掌握很好的培训技巧和引导能力。
　　经常有人问，那怎么样才可称之为精益成功了呢？我个人的观点包括三方面，而不能用相关的运营指标来衡量。
　　1.企业中的所有中高层管理者和绝大部分员工都认同和拥护精益思想；
　　2.企业建立了一套有效推动精益变革管理的机制；
　　3.企业具备精益改善的人才和能力来实施改善。
　　

看了一遍原文，不懂；又看了一遍原文，还是不懂。再看了一遍原文，实在不懂。最后看了一遍回帖，懂了我为什么不懂……于是我懂了，人有时候要学会放弃。