精益生产为中国企业走出一条创新路（下）

　　
　　(三)按照精益思想的要求,深化企业内部改革,转换企业的经营机制.
　　一汽是国家"一五"期间建没的第一批国有大型企业,其生产管理模式也是照搬苏联在20世纪50年代的模式,加之长期在计划经济体制,企业内部机构臃肿、人浮于事、效率低下,严重束缚了生产力的发展.按照精益思想的要求,一汽在深化企业内部机制改革上主要办了两件事:
　　1.全面推行三项制度改革.在推行精益生产初期,一汽集团公司完成了精简机构、压缩定员、全员合同化管理和推行岗位工资制度等各项工作.压缩科级机构288个,压缩比例为13.4%;压缩定员编制10970人,其中干部压缩比例为I1.7%,工人压缩比例为9.04%.精简机构的当年,集团公司实现了人员负增长和全员劳动生产率比上年提高25%的好成绩.
　　2.坚持"精干主体,剥离辅助".将承担社会及生活服务功能的部门从主体中剥离出去,成立了自主经营、自负盈亏的实业开发总公司、把企业办社会的包袱逐步转化为不断提高经济效益的一种财富.此外,由于先前试点组建的、直接面向市场的散热器公司的运行取得了成功,一汽就把初具规模的总成和零部件厂直接推向市场,成为独立或相对独立的子公司.
　　(四)以精益思想为指导,使产品创新和技术创新.
　　将精益思想注入产品研发阶段,满足用户不断增长的需要,既是企业生存之本,也是走创新之路,保持自主品牌的重要内容.因此,一汽提出要用精益思想大干"三车一机"(即平头车、面包车、小红旗轿车和488发动机),以便在实际工作中探索出一条适合自己特点的精益发展之路.
　　1.实行主查制(项目经理负责制)领导模式,强化产品开发工作的集中统一指挥.一汽成立了三个以公司副总经理为首的指挥部,分别对"三车一机"中的各个产品从设计试制、生产准备、质量保证、成本控制直至投产加工的整个过程,实行全权指挥、全面负责.下属的汽车研究所把过去按专业分工设置的组织机构改为按产品分工设置,成立了中型卡车部、轻型卡车部和轿车部,并设立了主查职务,按产品种类对设计、试制、试验工作实行统一管理.
　　2.实行同步工程,改变过去接力棒式的工作程序.同步工程,又称并行工程,即对产品策划、开发及其相关过程(包括制造过程和支持过程),实施并行、一体化设计的一种系统化方法.比如,生产系统提前介入,严格按照现生产安排和组织新产品的试制,这样不仅保证了新车的试制进度和制造质量,而且有利于促进产品设计和工艺方案的最佳配合;在工艺设计的同时,组织进行工艺装备和非标设备的设计和制造;对制造周期长的工件,在模具设计还没有完成时,就先画出毛坏图,派专人订购模具毛坏进行相加工,使模具生产周期大幅度缩短.
　　3.质量管理向研发领域延伸,抓好投产前的质量控制.在确定新产品投产进度时,就规定新产品投产前的质量目标;把新试制的汽车定向地送到直接用户中去进行实际使用试验,认真分析用户反馈回来的产品质量问题,对发生频次较多的问题立即组织质量攻关,并把成果列人新产品的设计和工艺方案;新产品试制工作全部列入质量管理体系和Audit评审体系,严格把好投产前的质量关;按照公开招标、择优选点的办法选好配套企业,对有问题的配套企业进行整顿,强化配套产品的质量控制.
　　(五)搞好班组建设,开展群众性的改善活动.
　　坚持以人为本,广泛调动职工的"主人翁精神",参与企业管理、开展技术革新是一汽的传统.其主要做法有以下四方面:
　　1.开展班组升级达标活动.活动之初,以健全管理基础工作为内容,制定了《班组工作条例》.凡是达到条例所规定的各项标准的,命名为"上条例班组".此后在"上条例班组"中又加上了"自控班组"和"信得过班组".以开展质量"三自一控"为重点,以"信得过班组"为最高档次,开展了"创三组"的升级达标活动.
　　"创三组"标准大致包括:是否开展QC小组活动,有无当年成果,是否开展班组质量活动日,是否坚持质量改进活动和杜绝批量质量事故、责任返修品作为否决项目;连续一年逐月完成各项经济技术指标(含产量、质虽、品种、成本和劳动生产率),坚持文明生产,坚持学习技术与质量管理,坚持正确使用并精心维护设备;掌握本岗位应知应会、三熟悉(工艺、标准、检测);坚持贯彻工艺纪律,执行三按(按图纸、按工艺、按标准规程)加工;尊重检查员,对质量负责,出了质量问题做到三不放过;发挥两长三员作用;达到班组上条例和自控班组的全部条件;自控工人占班组总数90%;有合理化建议,有质量内控标准及深化工艺项目;做到自检、自分、自盖工号和控制不良品流向下一道工序的"三自一控",等等.
　　随着精益生产理念的逐步深入,一汽又在"创三组"的基础上增加了一个精益班组,作为班组升级达标的最高层次.精益班组的标准,除了生产和质量目标外,还突出了培养一专多能的多面手,并广泛开展群众性改善活动.
　　2.开展群众性改善活动.这项活动是在铸造厂灰清车间一个变800吨为80吨的故事中开展起来的.过去有个观念:工人生产的半成品越多对企业的贡献就越大.铸造厂最艰苦的灰清车间是老先进,这里的铸件库存一度高达800吨,用5吨载重汽车能装满160辆.该车间主任通过学习精益生产方式,懂得了过多的库存是浪费,这些堆放在车间里的铁山,长年占用企业资金达150万元,它们正是造成企业效益低下之源.灰清车间立即发动工人向生产中的无效劳动宣战,通过重新规划车间的设备布局,改进设备、工艺、管理和操作方法,实现了全车间工作不落地,生产与下道环节同步进行.这一变革,不仅改变了灰清车间铸件堆积如山、遍地铁砂的旧面貌,还使在制品从800吨减少到80吨,资金占用降至15万元,生产能力提高了一倍.他们的经验在全公司推广后,围绕如何消除无效劳动,减少和杜绝浪费,形成了一个群众性改善活动的高潮.
　　3.开展业务知识和操作技能的学习和训练.一汽通过有组织、有计划地开展业务知识和操作技能的学习和训练,培养一专多能的多面手,逐步实现了本小组的设备都能操作,并且会保养、会维修、会改善,从而解决了因劳动分工过细所造成的管理障碍,提高了生产效率,也使工人的才智得到了充分的发挥.
　　工人的培训工作一般由车间自己组织,以技能操作训练为主,辅以必要的理论知识学习.集团公司下属的技工学校和团委联台举办一汽青年电视学校,对两万多名没有经过职业培训的青工进行一汽的发展及技术和管理业务知识的培养,收到了比较好的效果.
　　比如,工具厂自推行精益生产方式以来,在挖掘人的潜能方而狠下功夫.首先在夹具二车间试行了一人多机操作,打破工种界限,允许跨工种作业,鼓励一人多能.过去培养一名操作工人需要2-3年时间,现在要求在几个月内就要熟练一门技术.因此,部分工人在开始试行时产生了"三怕":怕自己现在的好工种换成坏工种,怕多学技术多挨累,怕个人收人受影响.一些管理干部产生了三担心:担心工人花了时问学不成技术,担心学成后顶岗作业的工时少,影响整个生产任务,担心苦、脏、累岗位没人愿意干.针对这些思想,工具厂及时制定了激励机制和制约机制,以鼓励职工一岗多能.在激励政策上提出:凡参加多岗学习的职工,岗位工资和岗位奖金就高不就低,对因参加多岗学习而影响个人收入的,车间在二次分配时,给予适当的奖励,进行朴偿;多机操作人员在评选先进和晋级中具有优先权;无工时考核人员在完成本职工作之外,到机床上操作,按所干工时计奖金;在可能的情况下,尽量满足职工自选工种的愿望.该车间在制约机制上提出:限定岗位学习期限,到期不能顶岗者,学习期内所发奖金全部扣回;在上岗合同中,要求凡是50岁以下的职工,包括管理干部和车问办事员,都要具备一岗多能.
　　激励机制与制约机制的配套运行,促进了一岗多能活动的开展,职工们学得快、用得活.由于一人多机操作,消除了多年来专业分工过细的弊端,解决了单件小批生产的主要矛盾,消除了工种间任务不平衡现象,充分发挥了工人智能和设备潜能,实现了均衡生产.
　　(六)流程改造,内部挖潜.
　　1.为了达到少投入、多产出;快投入、快产出;边投入、边产出的目的,一些部门创造了许多行之有效的管理方法.比如,把单一品种的生产线改造成多品种混流的生产线,可以在同一条生产线上加工不同系列、不同规格的产品;通过生产线的合理调整和实行小批量多频次生产等措施,腾出了大片生产场地和仓库面积;把形状简单、容易加工的零部件扩散给附属厂或协作厂,腾出高大的厂房生产复杂的、技术含量高的零部件,既充分利用现成的剩余能力,又发挥自身的技术优势;在技术引进上,只购买生产中必不可少的主要没备,自己制造辅助设备节省了大量外汇.
　　2.实践配套产品直送工位的工作.长期实践证明,直送工位在减少资金占用、节约包装材料和储运费用上都是非常有效的.如轮胎、钢板弹簧、蓄电池等资金占用较大的配套产品实行直送工位,节约资金占用2000多万元;对距长春(一汽本部所在地)较远的外地配套企业,一汽就与他们共建"一汽协作中转服务中心",实现由中心直送工位.
　　以上工作的展开,为一汽改变生产模式,提高生产效率,树立"第一汽车"的国车品牌打下了坚实的基础.
　　

确实不错，顶先