丰田是如何实现JIT准时化生产的？

　　丰田的准时化生产JIT是如何实现精益管理的？丰田喜一郎应父亲丰田佐吉的要求，去学习如何制造汽车；学成之后向他父亲提出他的造车计划，并于1937年成立丰田汽车厂；当时由于缺乏资金，无法像美国汽车厂一样先造出一堆汽车然后慢慢去销售，所以喜一郎就在计划书中提出一个他造汽车的特殊观点：只有在需要的时候，才生产刚好满足客户需要数量的产品，并称之为Just In Time (JIT，准时生产)。
       
        丰田是如何实现JIT准时化生产的？
        　　此时的JIT只不过是一种类似现在的“接单生产”的概念。由于在当时实施起来有很多困难，所以只停留在“概念”阶段而已，对丰田汽车厂尚未有太多的实际影响。
        　　
        　　1945年丰田汽车于战后复工，大野耐一主管生产，并且很快就发现当时的生产计划不合理，遂将当时的月计划改成日计划，其大意是：当时丰田一个月需生产约500部卡车，前一月月底就将月计划下达给车间，车间按计划将每个零件或部件都生产足500个之后，再向下道工序转移。这种“批量等待”的生产方式造成了前后工序的等待与忙闲不均，于是大野耐一下令将月计划（每月500台）改成日计划（平均每日20台），并要求做完20个就向下转移。改善结果发现流动速度加快了，周期时间缩短了，库存积压时间缩短、流动资金的需求也缓解了。大野耐一因此提出了第一个在TPS里占重要地位的概念：降低生产和移动批量，可以加快流动速度、缩短周期、降低库存积压、减少对资金的需求。当然，这种日平均量的概念也成为后来的“平准化生产”的滥觞。
        　　
        　　1948年丰田因生产过剩、产品（卡车）滞销导致资金链断裂，被迫将生产和销售分拆经营（产销分离）。这个事件让大野先生体会到“局部优化”（只考虑生产的效率提升，未考虑到销售能力与资转能力）的后遗症，也意识到了“站在全局的角度来实施改善活动”的重要性，坚定了大野后来的“全局思维”的理念。JIT的核心概念——“有需要才生产”的重要性，大野耐一则是延迟到1950年“大争议”事件发生，喜一郎引咎辞职后，才深刻体验到，并真正下达决心要更深入的去实现JIT。
        　　
        　　在实现JIT的过程中，大野耐一首先遇到的一个难题就是“客户无法忍受漫长的生产周期时间”！
        　　
        　　为了缩短生产周期时间，大野耐一便开始着手分析整个生产过程的时间流失情况，发现大部分时间都是在各种等待中流失掉的，所以在早期（1952年以前），消除各种等待时间便成为其最主要的攻关课题。
        　　
        　　在这个缩短生产周期时间的改善过程中，大野先生首先发现等待浪费出现最严重的地方就是流程的断裂点，所以这段期间大野先生做的最多的是：以“制程合并”策略来清除制程中的断裂点。合并策略虽然帮大野耐一解决了许多JIT缩短生产周期的课题，但是“如何让断开的制程能够更紧密的‘合作’起来”这一问题始终萦绕在大野的心头。直到1953年的美国之行，大野耐一才在“超市概念”上获得启发，“以看板来拉动”（传递需求信息及物料搬运指令）的机制终于帮大野耐一实现了让整条制程完全流动起来的梦想。
        　　
        　　前述整个JIT 的改善作为持续到1958年时，大野耐一逐渐发现，只要周期时间缩短了，库存、重复搬运作业也会随之减少，就连以前因为周期时间太长必须冒险提前投产、制造超出需求数量的产品库存（积压资金）的风险也大大降低了。因此，他提炼出JIT未实现之前的四大浪费现象：等待、库存、搬运、过量生产。于是，等待是主因，库存、搬运、过量生产是并发症的概念也就逐渐形成了。由JIT归纳出来的这四个浪费，加上前述由自働化(或称精实化)归纳出来的不良、多余加工作业、多余动作三个浪费，七大浪费就这样形成了。
        　　
        　　1958 年，丰田的资金链因为质量召回事件骤然紧张，大野耐一又承接了一次释放资金与降低成本的强大压力，这一年是丰田将降低成本的矛头开始转向上游供应链的重大转折点。
        　　
        　　1959年大野耐一在一轮密集拜访供应商（现地现物，实地考察）的行程之后，发现供应链中存在许多改进机会，从而开始展开他的“供应链JIT改善”旅程。当年，大野耐一优先采取了一个运用日平均排产计划的特征，供应商给制定了“每天的零部件需要量都一样”（只会出现小幅波动）的采购计划，并借此要求供应商拨出特定的设备，来为丰田生产和供应“每天数量几乎都相同”的零部件。这一个策略非常巧妙地解决了“与供应商的其他客户共享设备资源，大家共同接受供应商的排产计划”的排队问题，大大缩短了采购的周期，降低了丰田与供应商之间的“零部件库存”。因此，TPS中“以平准化订单换取供应商提供专用设备的承诺，打破需求信息流的迂回流转过程，实现向供应商的直接拉动，以缩短采购周期、降低库存”的供应链管理概念就这么形成了。连带的TPS中的平准化生产、设备专用化等相关的词汇也就这么出现了。
        　　
        　　1960至1965年间，由于大野耐一要求改善，丰田与供应商之间时有摩擦，丰田所提出的改善要求并没有获得供应商的完全配合，直到1965年丰田获得戴明奖，才真正取得供应商的尊敬与信任，丰田也因此应供应商的要求，成立了以指导供应商导入TQC为重点的团队，丰田供应商支持中心现出雏形，开始向其上游供应链发力。直到1968年所有一级供应商基本上都已成功建立了TQC系统，供应商质量问题获得解决，进料检验的多余环节终于给清除掉了，进料免检的条件终于具备了。
        　　
        　　1968年下半年，丰田乘胜直追，建立“工位零件需求排序表”，开始以供应商看板，每天分时段循环拉动供应商的零件供应，取消仓库的中间环节，实现“以同步化物流直接供料到指定工位”的理想，同步化物流的机制至此终于成形。
        　　
        　　1973年丰田这套系统通过石油危机的考验之后，大野耐一终于宣告其JIT（含上游一级二级供应链的JIT）已大体实现！
        　　
        　　这就是丰田的JIT之路。丰田足足走了30年才算大功告成！

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