编制主生产计划的三只拦路虎和解决之道

关于主生产计划MPS的定义、重要性、用途等的文章汗牛充栋了，笔者不准备在此低效地重复了。在计划业务咨询过程和APS（高级计划与排程）实施过程中，我发现真正能把MPS做好、用起来的工厂却很少，他们存在的困难和误解使得他们无法编制科学的MPS。

为什么主生产计划MPS用不起来，或者用不好？笔者带着这个疑问进行仔细调研，归纳总结如下：

拦路虎一：不了解主生产计划的重要性、不尊重主生产计划的科学性。有些企业市场与销售端（代表客户端需求）在公司中极其强势，公司文化或者公司最高管理者也支持他们这么做，鼓励（强迫）供应端要“把信带给加西亚”，要“千方百计、尽一切可能”，要“以客户为中心”；供应端给出的主生产计划只要有任何不满足交付，甚至仅仅是不满足短期脉冲式需求，或者紧急插单，这个主生产计划就会被否定，被批评“没有以客户为中心”。久而久之，供应端工作人员就完全按照MDS一成不变的编写MPS，然后MPS也不需要编制了。至于最后做得到、做不到是另外一个问题，没有合理的MPS牵引造成的库存高或者最后还是来不及交付、供应链运作混乱，反正是后面的事了，“态度决定一切！”，先过了第一关再说。

解决这个问题的方法是：在企业文化和管理理念中，要树立“主观能动性和客观科学性是不能偏废的”观点。在工作方法上，一般采用S&OP来宏观上达成协同（某品类某时期的交付总量），日常的产销协同会达成微观上的协同（具体到某一合同）

拦路虎二，MPS的输入不完整，仅仅把MDS或者S&OP中的产出计划作为主生产计划的输入。那么除了MDS中的需求部分（销售订单、销售预测等），还有什么？这个问题，在百度百科或者其他各类文献上，都存在语焉不详。下图是我的观点：

主生产计划的输入是公司供需双方协调统筹过的产出计划、出货计划、成品库存计划等。在百度百科词条《主生产计划》中的生产大纲与之类似。这个协调的机制一般采用S&OP机制。关于S&OP如何运作，这是另外一个话题。

同时要认识到，S&OP不直接产出主生产计划，虽然它的产出物之一《产出计划》已经可以非常好地指导主生产计划编制了（它已经初步考虑了需求的预计的交付计划以及供应能力了）。因为S&OP计划更注重产品族的总量（产品颗粒度、时间颗粒度不够细）、注重产出时间点（不规定开始生产时间点）、不会细致考虑计划策略对主生产计划的影响、不会高频度修改以便适应销售订单和需求预测的频繁修改。

至于计划策略是什么，这些在本公众号过往文章中有解释，有兴趣的读者可以翻看历史文章。

  拦路虎三，主生产计划编制过程繁琐、复杂；且考虑不全、效果不佳

      

目前绝大部分公司采用手工（EXCEL）或者ERP来编制MPS，手工编制的困难先不说了，我们先来看一下ERP时代的编制过程。下图取自于百度百科。

由于ERP的逻辑是基于无限产能的，所以需要重复的初步方案进行产能评估、基于产能负荷评估再进行人工再平衡，周而复始，取得一个较满意的效果。一旦初步主生产计划方案调整，所有步骤重新来过。

而且，仅仅把主生产计划考虑产能约束明显是不够的（有些公司受约束的可能是物料，有些公司不同的生产方案的瓶颈是漂移的，有些公司物料昂贵而产能便宜，宁愿不均衡生产也不能保留库存，有些公司ETO模式下需求不确定无法提前生产以便平衡产能），所以整个主生产计划仅仅考虑平衡生产显然是不适合于绝大部分公司的。

还好我们现在有了APS。当APS被运用时，整个过程就会被大幅度简化了。

对于约束条件的满足，APS是基于有限产能的，主生产计划一定满足产能约束，另外某些公司如果受物料供应是瓶颈（例如实体清单中受制裁的企业，芯片才是最大的约束条件），也可以将物料的供应计划作为约束条件编制主生产计划；

对于是否需要和如何平衡，仅仅是主生产计划的一部分目标，APS中可选择的优化目标远远超过是否平衡这一条，可以包括多个目标来体现管理者意图。常见的可选择目标包括：及时交付率最高、生产最均衡、产量最高、库存周转最快、交付周期最短、生产成本最低等。

由此可见，利用APS编制主生产计划不仅简化过程，减少工作量，缩短编制时间，而且考虑更多约束条件（不仅仅是瓶颈产能，还可以是所有约束限制条件）和优化目标，因此是可执行的主生产计划（考虑了产能约束）、优化的主生产计划。

结束语：

编制合理的主生产计划是工厂供应链运作的最有价值的活动之一，如何编制好主生产计划就需要正确的认识MPS、清晰合理的业务规则（策略、参数、逻辑等等）、以及新时代的工具APS。