精益化管理为重汽插上腾飞的翅膀

　　精益管理最初进入中国重汽的视野是在2008年。2007年，中国重汽集团产销量首次突破10万辆，位居国内重卡行业第一。如何在企业生产大规模上量的前提下，继续保持产品高质量，提高资金效率，避免资源浪费成为中国重汽急需解决的问题。
　　中国重汽济南卡车股份公司作为重汽集团的主力军，率先开展了一系列改善活动。虽然当时还未明确精益管理的概念，但这项名为“UEP改善为王”的活动实实在在贯注了精益理念。他们以基本生产单元班组为自主改善的切入点，围绕现场5S改善、质量提升、减少浪费、提高生产率等方面，组织员工积极开展改善活动，在不到一年时间里，一线班组、工段累计提出改善项目10476项，实施完成9902项。紧接着，济南桥箱公司面向产品、研发、管理、人才方面推行精益化管理，通过自主创新，车桥新产品不断推出；通过技改措施，老生产线焕发青春，初步形成了精益化的工厂布局。
　　2008年，中国重汽全面推进精益化管理。一线员工围绕现场和身边存在的问题，积极提出改善建议并动手实施，成为创新创效的主力。“你把员工当主体，员工就会把自己当主角。”卡车公司总装配厂员工打破条条框框和本本主义，动脑筋、想办法、订措施，群众性技术创新活动蓬勃开展。目前，济南卡车公司每两分钟就有一辆整车驶下装配线。
　　济南桥箱公司积极倡导“让每个人既是管理的执行者，又是管理的改进者”。壳体加工部铸铁桥壳生产线是一条从韩国引进的加工自动化程度较高的生产线，自动滚动架将第一件产品加工完成转入下道工序后，第二件进入本工序需要等待15秒左右，造成加工时间的浪费。该线组长韩炳峰采用“在每台机床的电器系统加装交流接触器”等方法，使加工完的工件与等待加工的工件同时运转，每天可多加工40根桥壳，年创利润达36万元左右。
　　济南桥箱公司董事长邹忠厚算了一笔账，“今年1月，桥箱公司全部搬迁到位于济南高新开发区的孙村镇。每年的班车费用和安保费用要增加2500万元，厂房还要支付租金，一年多支出近一个亿。结果严格推进精益化管理之后，不仅消化了新增开支，今年预计实现利润要明显超过去年。”
　　精益化管理目前已深入到中国重汽每个生产单位，每条生产线。
　　济南商用车公司通过对总装线实施精益生产项目，将生产节拍由过去的6.5分钟调整到5分钟。
　　杭发公司通过对总装线实施精益生产项目，工位点从46个下降到36个，降幅为27.95%，生产线员工从每班93人减至67人，降幅为27.95%。按二班制计算，每年预计可为公司节约人力资源成本230万元左右。
　　部件制造部通过对V型推力杆生产线实施精益生产项目，生产人员由过去的13人，减少到现在的7人；产量由原来的320件增加到360件；作业面积由原来的220多平方米减少到现在的150平方米；在制品由原来的80-144件减少到现在的44-60件。

蒙太奇手法，高