（三）企业推行精益管理的五个阶段 导入精益设计与整合...

（三）企业推行精益管理的五个阶段 导入精益设计与整合供应链

导读：当前外部环境呈现出高度的复杂和不确定性。宏观来看，受疫情影响，多数行业已步入存量竞争时代，对客户的竞争更加激烈，对企业综合实力的考量更加严峻。缩放到工业领域，部分产业产能过剩不断加剧，同质化竞争日趋激烈。传统工业企业想要逆势增长、力求突破，实现稳健经营和持续发展，关键还在于“一个战略、两个能力”，即坚持可持续发展和精益化运营战略，提升强化企业的持续盈利能力和综合竞争能力。

本文从精益的角度分析，围绕如何强化企业的“两个能力”，阐述两条行之有效的途径，详情见下。

前两期文章我们分别介绍了企业推行精益管理第一、第二阶段（消除浪费阶段和开源创收阶段）的内容，通过前两个阶段的工作推进达到降本增效、开源创收的目标后，企业获得实际营收的增长。在此基础上，企业需要进一步强化持续盈利能力和综合竞争能力，迈入精益管理的第三阶段——持续获利阶段。

实现第三阶段目标的途径有两条：第一是导入精益设计，优化产品研发和设计环节，加强对客户需求的精准把握，增强企业适应市场多元需求的快速响应能力；第二是整合供应链，通过对供应链的整合进一步优化成本结构、降低成本，强化企业竞争壁垒。

我们通过对日本丰田公司阶段性发展案例的分析来分别阐述企业达到持续获利阶段的必经之路：导入精益设计和整合供应链。

一、实现精益管理“持续获利阶段”的必经之路—精益设计

1、什么是精益设计？

精益设计是指企业将“精益”的思想从生产环节向设计环节延伸，即在产品设计活动中对每一个环节、步骤、流程都尽可能的采用最优方案，对研发流程和设计流程做到优化完善和精确把控，在此过程中消除各种浪费，从而在生产制造环节实现真正的精益生产。

2、精益设计的作用体现

精益设计可以解决产品设计领域的四大类问题，从源头上消除制造环节的七大浪费。体现为以下四点∶

①　简化产品设计，缩减工艺流程；

②　降低产品总成本（含直接材料成本、直接人力成本、研发投入成本、工厂运营成本、质量成本、客户服务成本等）；

③　提升产品质量（因设计缺陷引发的产品质量问题）；

④　提高研发设计效率，缩短产品开发周期。

以缩短产品开发周期为例，传统企业研发新产品总是将大量时间花费在设计方案的反复修改上，前期调研环节却显得草率。精益设计的思路是在传统设计流程上进行优化，即在调研环节投入更多的时间，用来调研市场动向、技术动向和搜集情报资料，准确分析市场和打磨用户需求，以此决定新产品开发的方针。在制订设计方案时避免了反复修改的过程，大幅缩短了产品研发周期，从而为企业快速抢占市场取得先机。

3、丰田的精益设计应用体现

上世纪五十年代初，日本丰田汽车还在走“山寨模仿”之路，为此创始人丰田喜一郎抱着孤注一掷的心态，决定研发属于丰田的自主车型。经过不断的探索，五年后日本第一台自主车型“丰田皇冠”上市并就此畅销全国，丰田喜一郎也成为了日本汽车工业的先驱者。1957年，鉴于皇冠在日本本土的热销，丰田欲将其远销至全球最大的汽车市场—美国，出乎意料的是首战便遭遇“滑铁卢”，在美国市场丰田皇冠系列车型被消费者批评的一无是处。原因在于该车型在日本狭窄多弯的马路上性能表现出色，但在以高速路居多的美国，弱点弊端就暴露无遗了：时速一过80km/h就显得力不从心；在持续高温的环境下，发动机猛烈震动，功率急剧下降...，截止至1959年年底，丰田在美国市场仅卖出287辆小轿车，进军美国市场的计划以失败告终。

计划的流产迫使丰田冷静下来重新思考进入美国市场的策略。为了了解美国汽车经销商和消费者的需求，设计出美国人真正需要的汽车，丰田派出50个“商业卧底”（日本留学生）打入美国家庭，当保姆、当家教、当佣人等等，在日常生活中详细记录美国人的用车习惯：一家有几口人、开车都去干嘛、出去旅游都带什么、出去烧烤烤箱有多大等，把车辆使用的细节全部记录。例如了解到美国人喜欢在车里带上一杯热咖啡的细节，随后丰田公司第一次将杯座设计到汽车内部，这个细小又贴心的设计很能打动美国用户的心。正是通过上述如此的“卧底”行动 ，丰田掌握了美国汽车消费领域的第一手材料，就此设计出更受美国市场欢迎的汽车。如此经过多年的努力，丰田公司在美国市场终于斩获辉煌的业绩。到20世纪80年代，已经占比美国进口汽车总额的25℅，至今份额仍在持续增长。

市场环境和客户需求始终处于不断变化之中，企业只有做到对客户需求的充分了解和极致分析，将产品设计做到更加人性化，才是产品能够快速适应市场并持续畅销的关键。正如案例所述，丰田采用的产品设计思维正是以精益设计思想为指导，根据各个地域市场环境和消费者的不同需求定位，才能设计出更受消费者欢迎的产品。

丰田公司通过精益设计理念的应用，不仅能够快速设计出满足不同市场需求的汽车，而且能从设计源头上来降低生产成本。例如同时期丰田的汽车总能比大众的汽车少约一千多个零部件。丰田的产品开发组织采用的是“主查”制度，主查就是以具体企划、开发为中心从而实现产品商品性。产品企划室的主查的职权就是负责产品开发相关所有环节的决定和承担所有的责任。在产品研发初期，“主查”会将所有项目参与人员从各部门抽调出来安排在同一个工作环境，这就消除因信息沟通不畅造成的浪费。如若涉及到须采购的零部件需要重新设计，丰田会直接让供应商的工程师一起参与其中同步开发；若涉及到装配工艺，丰田会让流水线上的组装工人共同参与，听取一线员工的意见，如此是为了能够更好的改进装配工艺，消除未来投产后加工作业的浪费。丰田的精益设计正是在通过前期详细的调研、项目负责人主查的强力领导下、团队之间拥有紧密的合作、信息交流顺畅、企业与供应商之间协同作业等所有环节同步的情况下达成。

4.导入精益设计与“持续获利阶段”的关系

“Lean Manufacturing cannot happen without Lean Design”——Sandy Munro。

美国Munro公司首席执行官Sandy Munro先生说过：“没有导入精益设计的概念，就无法真正实现精益生产”。

当前外部环境变幻莫测，客户需求呈现出多样化的趋势，企业导入精益设计理念，具体是指在设计阶段就对市场定位、用户需求进行全面细致的研究，进而制定详细周密的产品计划，对相关问题进行规避处理，以整体的眼光来看待产品研发和制造流程，从源头解决可制造性、可装配性、成本核算等多方面问题，达到缩短产品设计周期、降低成本、提升质量的目标，全面提升持续盈利能力和强化综合竞争能力，从而使企业能够适应不断变化的市场环境，在现代市场竞争中立于不败之地。

可以说，精益设计既是企业精益化运营的源头，更是决定企业成功推行精益的关键所在。

二、实现精益管理“持续获利”阶段的必经之路—整合供应链

1.何为整合供应链？

供应链整合对现代管理者来说已经不是一个陌生的名词了，供应链整合是一种供应链伙伴之间为了给顾客提供更高的价值和提高竞争优势，而进行更高水平合作的管理方法。具体是指站在全局高度将自身已经成熟的精益管理经验延伸到系统内的各级供应商，将供应商作为企业流水线上的一道工序，与企业产线平衡同步生产，产线节拍时间是多少，按节拍时间统筹供应链的生产与物流，加强协作资源分配从企业内部延伸至整个供应链，以达到整体的精益化，强化整个产业链的竞争壁垒，企业与供应商之间将不再是一个个孤岛，相互之间紧密合作，以此能取得整体盈利最大化，形成良性循环。

2.丰田是如何整合供应链的？

丰田公司在自身基本实现了JIT之后，企业内部的工序已经通过集结式流水线能合并的就合并，不能合并的工序也通过后拉式看板系统进行了连接，企业内部已经像一条干毛巾一样难以挤出水来了，这时候丰田公司自然而然的将目光转向还是“湿毛巾”的供应商身上。

丰田公司认为采购的零部件库存大小和供应商的前置期息息相关的，如果能帮助供应商推行精益管理，就能降低供应商的零部件成本和前置期，这样丰田公司采购的零部件库存和成本也都将得到降低，进而丰田公司的汽车生产成本将通过供应链的改善而降低，经过价值兑现最终结果是丰田的汽车在市场的竞争力增强，汽车销量增加，采购的零部件数量增加，形成一个良性循环，整体成为一个强大的产业链。丰田整合供应链的做法是一方面通过互相持股增强协作，另一方面请出已经退休但是经验丰富的管理人员，让他们组成顾问团队去各供应商亲临辅导，帮助供应商们尽快建立起精益管理体系。

丰田公司同时帮助供应商推行TQC（全面质量控制）来提升和稳定零部件的品质。这里有一个轶事：在一次由丰田公司召集所有供应商参加的年会上，在酒过三巡颁发完奖励之后，丰田公司的社长拿出一份文件拉着几位优秀的获奖供应商说道：“你们今年提供的零部件质量问题都为零，我代表丰田公司感谢你们！恭喜大家经过多年的努力变得这么优秀，因此我提议你们以后提供的零部件将成为免检产品直接供应到线边，这样我们就又消除了一个进厂检查的多余工序，免检的零部件如果出现质量问题，那么这家供应商将负全责，但是作为免检供应商我们会给他更多的订单和帮助。”正是在丰田的这种整合之下，丰田的许多供应商都签下了社长手中的这份“要命”的协议。

如今丰田能够真正做到零库存，供应商能够直接读取丰田的排产计划，根据已细化精确到小时的排产计划，供应商将免检的零部件每一小时发送一批直接投放到线边。同时丰田的供应商们在丰田的组织倡导之下成立了一个个相关联的学习分享协会，通过互相持股等手段，不仅丰田公司和供应商之间是合作伙伴关系，而且同类供应商之间也是合作伙伴的关系，目的是为了互相分享学习最新的经验和加强相互间的协作，丰田设计产品时零部件供应商也会参与其中，将他们的经验贯穿始终。

3.整合供应链与“持续获利阶段”的关系

企业推行精益管理的第二阶段目标达成之后，自身制造成本的降低几乎走到了极限，对供应链的优化和细化是企业的另外一个利润源，整合供应链是将自身的精益管理优势延伸至供应商，从而形成一个产业链的整体优势，强化竞争壁垒，整体持续获利良性循环，因此整合供应链是企业推行精益管理迈向第三阶段的必经之路。

随着全球化和本土化的进程，企业的供应链在拉长，面对来自客户的订单多样化，品种增加，批量缩小，交货期变短，企业要想在竞争中立于不败之地，必须在公司内部和合作伙伴间建立一整套敏捷、快速响应的供应链。

越来越多的企业认识到竞争的含义不再是以往意义上公司与公司之间的竞争或品牌与品牌之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。供应链的管理与企业的市场竞争优势已经密不可分，丰田、沃尔玛、戴尔的成功都是供应链整合优势的证明，因此整合供应链是企业在市场中形成持久竞争力、持续获利的必经之路。

丰田公司采用精益设计能够快速设计出满足目标市场需求的汽车，同时通过整合供应链来进一步降低产品的成本和提升产品的质量，最后经过成果兑现环节生产出“物美价廉”的汽车，盈利能力在全球遥遥领先。历年来丰田稳坐车企一哥位子，大众居其后，有意思的一点是，大众往往在销售额高于丰田的情况下，利润还不到丰田的一半，有时仅仅是丰田的零头。出现这样的情况可不是说大众让利消费者，而是其他车企的生产成本远高于丰田。丰田作为全球最成功的制造型企业，以丰田作为学习的目标是非常正确的。

综上所述，企业要想迈向精益管理的第三阶段—持续获利阶段，就必须要通过推行精益设计和整合供应链来实现。同时，这也是企业提升持续盈利能力和综合竞争能力的有效途径！

结语

本篇主要介绍了企业通过推行精益管理达到第三阶段（持续获利阶段）的必经之路精益设计和整合供应链。推行精益管理能达到这一阶段的企业将能够在残酷多变的市场环境中稳住自身已取得的优势，同时又能持续获利不断成长。下一篇我们将介绍企业推行精益管理的第四个阶段—柔性企业阶段,敬请关注！

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