（一）企业推行精益管理的五个阶段

随着外部环境的变幻莫测，中国企业面临着竞争日益激烈的市场状况，导入精益被众多企业奉为圭臬。从精益管理的角度出发，中国企业导入精益生产管理体系、提高生产管理运营系统的灵活性，以整体提高企业的竞争力和盈利水平成为企业主要的经营活动目标。

那么，怎样做才是企业导入精益管理体系的正确打开方式呢？不同类型企业因地制宜、因时制宜，产生不同的做法，但在实践过程中往往因流于形式、难以维持导致成效渺渺，之所以会出现此种情况多因企业缺乏对精益管理的全面认识。

下面是我们团队根据对丰田发展历程及精益管理体系的研究，同时结合多年来帮助企业推行精益的实践经验，划分出的企业推行精益的五个阶段，希望能让读者更清晰全面的了解精益推进的主要内容及其内在逻辑关系。

本文简单介绍第一阶段-消除浪费阶段。

由于精益管理通常对于消除浪费的阐述释义居多，初识者或许会产生“精益仅仅只是消除浪费”的误解。消除浪费仅仅是推行精益管理的初级目标，企业多以消除浪费作为推行精益的第一切入口，这也是为什么多数企业优先推进5S现场管理的主要原因，其实企业通过逐步推进精益管理体系完全可以取得更多更高阶的成果。

一、企业存在哪些形式的浪费？

在精益管理体系内，浪费分为管理的浪费和现场的浪费，我们一般谈的是企业现场存在的八大浪费。

现场浪费存在于两个地方，第一是在“没有做事情的地方”，即流程断开的地方，存在库存、等待和搬运这前三种形式的浪费；第二是在“做事情的地方”，存在多余的加工作业、多余的动作、为不良品善后这后三种形式的浪费；以制造过多或过早生产的浪费作为总纲，以人员智慧潜能的浪费作为核心，构成现场存在的八大浪费。现场八大浪费是围绕实现JIT(准时生产)和JIDOKA(自働化)丰田之屋的两大支柱而提出的，只要这两大目标没有实现，企业就会存在着这八大浪费。

信息流和物流是企业运行的“任督二脉”，信息流指挥着物流的运行，价值产生于物流的运行过程中，因此信息流和物流构成了企业全部的价值链。透过前三种浪费，我们看到的是系统的价值链断裂现象，它造成的是显性的浪费后果。透过后面这三种浪费，我们看到的是系统的因果链断裂现象，多余的加工作业浪费是企业价值导向不够清晰造成的结果；而多余的动作浪费则是企业价值观导向不清晰产生的微观浪费，是管理干部对于现场员工的尊重缺失导致的结果；为不良品善后则是企业因果逻辑没有管控好的结果，如果前面的因没有控制好，后面就会产生一系列不良结果；所以为什么说制造过多或过早是总纲，因为只要存在制造过多或过早现象就会存在前六种浪费；同时，我们认为整个前七种浪费的产生皆来自于忽视员工的智慧潜能，不懂得激发和培养员工来消除这些浪费，因此，员工智慧潜能的浪费才是现场浪费的核心。

二、如何发现现场浪费？

既然浪费存在于企业的方方面面，那么我们该如何去发现浪费呢？

要发现浪费，企业就必须要具备全局视野，缺乏全局视野可能会产生本位主义，进行的改善活动可能仅仅是局部改善，非瓶颈工序效率的提升会过多或过早制造出多余半成品或成品成为库存，造成后续库存管理和搬运等形式的浪费。因此我们必须带着全局视野去推行精益，首先去现场横向观察产品的整个生产流程，利用时间轴分析法绘制VSM（价值流图），从而发现价值断裂点，断裂点就存在着改善的机会，断点会有库存、等待、搬运等浪费。第二，利用时间轴分析法来纵向观察，通过观察现场特定作业岗位一个周期的作业内容，运用IE时间观察表、程序分析表、动作分析表等工具，发掘没有价值的动作即浪费。

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我们再依据ECRS(删除、合并、重组、简化)的原则，通过VSM发现无价值可以删除的工序，通过观察库存可以识别出断点位置，对于断点最优策略就是合并工序，实现单件流生产。但是在具体实践过程中，因一些企业条件不成熟，许多断点会无法合并，这时只能退而求其次，采用对接策略使用看板后拉式系统，保持最低库存和物流信息的流畅来实现消除浪费。这里就有初学精益者对于精益生产的第二个误解，认为推行精益就是所有工序都一定要使用看板，其实使用看板来对接工序只是工序无法合并的一个权宜方式，而我们最终目的是减少看板直到将工序合并成单件流而不再需要看板。

如果你有机会去丰田公司参观，问他们现场的员工，听说你们的看板运用的非常好，我想学习学习，丰田员工肯定不会很热心的讲解，因为使用看板并不是最佳策略，说明其工作还存在着改善的空间。

三、消除浪费与5S、TPM有什么关系？

为了消除浪费，企业首先需要推行5S现场管理，这是因为5S管理可以消除库存、低效的寻找动作等显性浪费，更深层次的原因是通过5S的彻底实施，创造出一个能迅速暴露问题的现场环境。

现在我们来做一个假设，你下班回到家一开房门，发现因忘关水龙头而导致地板上满是水，这时你会先去关水龙头，还是先去拖地板呢？作为一个基本常识，当然是应该先关水龙头再去拖地板。然而在企业实际运营中，因为现场环境混乱无章，出现了“水淹地板”的问题，而一时无法发现“水龙头”，因此只能疲于应付先进行“拖地板”等善后工作，更有大量企业将“水淹地板”等浪费问题视而不见、习以为常。

消除浪费阶段就是寻找企业内部的“水龙头”再关闭它。想要能轻易发现“水龙头”，就必须先做好现场5S管理的基础工作，使现场清洁有序，有任何异常都能一目了然，创造出一个能将问题迅速暴露的现场环境。

企业将基础的5S管理工作做好之后，下一步就需要进行TPM（全面生产维护）的推进。推行TPM贯彻全员生产维护，可以打破“设备只是设备维修部门的事情，设备维修都是事后救火”的观念桎梏，从生产、设备、检修“三位一体”延伸到采购、销售、人事，形成“六位一体”的管理格局，做好全面预防性维护的体系，能从根源上关闭“水龙头”，消除因设备原因造成的等待、为不良品善后等浪费，避免“拖地板”事后管理。

同时需要通过5WHY来发现问题产生的根本原因，找到“水龙头”，再一起研究对策制定计划，按照制定好的计划严格执行，执行完之后对执行结果进行分析总结，最后对总结的结果进行处理，成功的经验加以推广和肯定，失败的教训更要加以吸取，并制定出SOP来固化，整个过程就是一个PDCA的管理循环。最终我们会发现在推行精益的过程中最重要的是将企业的精益人才培养出来了，最后回归到消除人员智慧潜能的浪费这第八大浪费上面来。

我们前面提出来的所有关于精益的原则、知识、工具等都是“显性知识”，然而还有相当一部分知识是无法用文字表达的“隐性知识”。我们就拿学习骑自行车来举例说明，可能会有很多骑自行车高手总结出来的攻略，里面会详细说明骑行的步骤、掌握骑自行车平衡的原理，但是没有任何人是通过学习攻略就能直接学会骑自行车的，学习者必须亲手尝试去骑自行车，通过摔打而掌握骑自行车的真正特性，而这种需要在实践中自己体会无法用言语表述的特性就是“隐性知识”。隐性知识只存在于人的脑海之中，需要人的传承和执行，这就是为什么常说企业最大的财富就是人才，丰田的成功正是践行着“造车先造人”的核心理念。

随着现场八大浪费被逐渐消除，企业产品的生产周期也会逐渐缩短，成本也会逐渐降低，因此浪费被清除的程度可以用“周期缩短，成本降低”等指标来评价。

万事开头难，第一阶段经过长时间的精益实践，为企业培养出一批前期参与推行的精益人才，再经过巩固内化，企业就能够实现消除浪费、降低成本的目标。

只有为企业培养出所需的精益人才，企业才能稳固第一阶段的成果，如果人员不具备执行或维持第一阶段的知识与技能，企业就想要迈向更高阶段，必然如同空中楼阁一般无法达成。消除浪费阶段达成之后，继续深入推行精益，企业将逐步迈向下一阶段“开源创收”阶段，我们将会在下一篇文章中详细介绍这一阶段，敬请关注！