【转载】精益化支柱：美的“量产”灯塔工厂背后

【转载】精益化支柱：美的“量产”灯塔工厂背后

　　赵伟东常开玩笑，说自己特别喜欢见到谷晓春。

　　“因为每次一见到他来，我就知道工厂又要进步了。”赵伟东是美的顺德洗碗机工厂的总经理，过去三年，他所在的工厂通过开展精益化，实现了营收增长61%、利润提升80%的成果。而谷晓春正是美的集团智能制造专家，专门负责精益化。

　　很少人知道，像谷晓春这样的各类精益化人才，在美的多达1万人。目前美的国内共有10万员工，也就是每10个美的人里，就有1位精益化人才。更不被大众知晓的是，常年对于精益化的高度重视，是美的能够“量产”灯塔工厂的重要原因。

　　今年3月底，美的再增两家“灯塔工厂”，旗下灯塔工厂增至4家，成为全国拥有“灯塔工厂”第二多的企业。“灯塔工厂”代表着全球制造业数字化的最高水平。时至今日，全球各地拥有的“灯塔工厂”也不过103家。

　　从2020年诞生首家灯塔工厂至今，美的短短两年多能快速“量产”灯塔工厂的背后，其中一个关键的支柱正是精益化。“因为美的内部都知道，没有精益化，就没有数字化。”谷晓春说。

　　美的集团旗下的“灯塔工厂”。美的集团供图

　　即将到来的5月，对美的国内32个制造工厂来说，是“3+1”模式的又一次循环。

　　这是美的内部一个公开的精益化推进规则：所有的美的工厂，每个月都必须按照3个改善周，一周培训营的模式，不断推进精益化。

　　这已是美的开展精益化改善的第19个年头。

　　美的精益化的故事始于2003年。彼时，国内已有一批企业关注到“精益化”。所谓“精益化”实质是指丰田模式。上世纪70年代，日本车企丰田靠自身提炼总结出的精益化模式，在汽车行业脱颖而出，从而引发了工业界对于精益化的追捧。

　　但美的在求索符合自身需求的精益化路径上，走过不少弯路。

　　早期，美的在学习精益化上，曾“拜师”丰田模式、六西格玛等，但整体效果并不理想。

　　“一开始推广精益化时，因为还没有形成系统，效果不显著，导致员工很困惑。”谷晓春回忆道。

　　直到方洪波跑到丹纳赫去调研。2016年，美的董事长方洪波在朋友的推荐下，专门跑到美国拜访丹纳赫公司的CEO，学习丹纳赫精益模式，简称DBS。此后他一回国就要求美的内部学习DBS。

　　所谓DBS是丰田模式的改善版，是丹纳赫创立的一种管理模式。丹纳赫是一家美国工业公司，常年并购数百家企业，在用资本并购大量企业后，丹纳赫对丰田精益模式进行标准化和工具化的改善，提炼出了80多个精益化改善工具，并把这套模式用在了其并购的数百家企业身上，最终带来的资本回报率超过50%，这样的投资现象被创投界称为“丹纳赫传奇”。

　　背靠这样的战绩，DBS受到各界瞩目。而美的为了学习DBS，专门找到了瓴誉咨询，一群丹纳赫离职员工创立的咨询公司。

　　但美的学习DBS，一开始也不顺利。

　　谷晓春是在2017年4月份才来到美的，在此之前他已经在外企做了20多年的精益化改造。但当他来到美的时，发现美的在推进精益化上正处于逆反阶段。

　　比如U型线的改造。一般企业引入DBS模式，都会学习U型生产线模式，即把生产线从原来的直线型改为U型，这样员工减少了走动，能够提高产线效率，还能节省空间。但是这样的U型线对于美的来说却不适用，因为美的的产品体量很大，把人围起来后，现场反而会很混乱。

　　另外，由于前期推进DBS精益模式需要人才支撑。美的为了快速培养人才，采取的方式也比较激进。比如前期的员工需要全脱产、连轴转的参加改善周，

　　这导致内部员工产生了想法。

　　而美的早期开展精益化改善后，因还没有找到很好的巩固方法，还遇到咨询的老师在离开一个月后再返回做咨询时发现，之前改善的成果已经丢失的问题。

　　“这些都不断提醒我们，做精益化不能生搬硬套，一定要和自身的业务结合。”谷晓春回忆道。

　　为此，美的开始加快探索符合自身需求的精益化模式，也就是后来的“MBS”。

　　谷晓春认为，区别于“DBS”，美的要发展出自身的“MBS”模式，最大的难点在于要把精益化的工具与自身的业务实现融合。

　　DM的改造就是一个例子。所谓“DM”是指日常管理工具。谷晓春表示，美的开发的第一个精益化管理工具就是日常管理。

　　因为日常管理解决的是现场生产的安定问题，如果现场不安定，所有的改善都会回归到0。比如企业在淡季的时做了很多改善，但由于现场管理没有做好，一到旺季的时候，原来的改善就会遇到丢失问题。

　　在DBS管理模式中，原来DM是三级会议，美的把它扩充到了五级会议，工厂从总经理、厂长、生产主管再到班长等不同层级都参与了会议，让整个管理工具能够真正地与美的自身的业务特点相结合。

　　不仅如此，美的对于DM工具的改善，还包括引入了信息化的数据管理方式，把原来的很多靠纸质记录的数据，改为信息化的采集。

　　在谷晓春看来，做好日常管理是精益化管理的第一步，因为这样才能解放管理人员，之后这群人才有时间去做改善，否则他们每天都会疲于应付各种打过来的求“灭火”的电话。

　　“MBS能推广成功，这是非常重要的第一步”谷晓春说。

　　美的集团智能制造专家谷晓春。姚佳烁 摄

　　除了先让现场安定下来，美的在后来总结自身能够顺利开展精益化，其中一个重要的原因还在于一把手对于精益化的重视。

　　因为企业开展精益化改造，除了要解决把工具与自身业务相结合的问题，还要面临随着精益化改造的深入推进，而会引起的流程系统的变革、业务的变革、组织的变革，而变革往往会带来阵痛，变革也会带来利益的冲突，“所以如果公司的一把手没有决心，是做不了的。”谷晓春说。

　　在他看来，方洪波对于精益化的重视，也是美的能够顺利发展MBS的另一个重要支撑。这体现在一方面美的本身也会使用“PD”工具，做战略的精益化。另一方面在于方洪波与美的整个高管团队都认为美的到了迫切需要变革的时候，而精益化一定是赋能美的改革的重要方法论之一。

　　“只有企业觉得自己需要变，企业才可能真正地把精益化推广开。”谷晓春说。

　　在经过几年的摸索后，美的提炼出自身MBS模式的“金三角”，即战略的精益化、日常管理维护，以及人才育成。

　　特别是人才育成。这也是美的能够在国内32个工厂内迅速推广精益化的重要原因。

　　美的内部把精益化人才分为三类，绿带、黑带、黑带教练。目前美的制造体系的国内员工有10万人。其中黑带教练有20多人，黑带有1300多人，绿带有8000多人。

　　美的对精益人才的认证方式和丹纳赫一样的。不同段位对应参加过不同数量的培训周以及精益化工具。其中黑带教练需要掌握5个以上的精益化工具，而一个黑带需要经过7个改善周，一个绿带需要完成3个改善周，要求参与的人全脱产，而且要经过面试才能通过。

　　美的集团旗下的“灯塔工厂”。美的集团供图

　　梅加红就是美的内部认证最高级别的，精益化黑带教练。目前他掌握了五个工具的黑带教练认证，属于美的内部精益化人才中的最高段位。在他看来，要通过一个工具的黑带教练并不容易。

　　因为要完成一个改善周，都要完成对应的考核指标。美的对于改善周的考核指标主要有四类，也是美的开展精益化改善的四个核心追求，分别是品质、交付、成本与效率。在美的内部，无论是做任何课题的精益化改善，最终的目标都是指向这四大指标。

　　“黑带不仅要完成7个改善周，最重要的，还要要做跨事业部的改善周。”梅加红表示，美的对每个黑带教练的要求极高，不仅要有实操做精益化改善的能力，而且为了提升黑带教练的抽象提炼能力，所有经过认定的黑带教练，必须具有指导跨事业部做精益化改善的经历。

　　实际上，美的内部对类似黑带教练这样的精益化高端人才是经过严格的筛选的。员工要考取黑带教练的认证，本身要先经过面试。据统计，目前美的内部，每年是限制黑带教练的报名人数，哪怕员工获得考取黑带教练的资格，最后黑带教练的认证通过率也只有60%。

　　目前，黑带及以上人才的培养，是美的集团层面亲自抓的，美的会专门组织专家对他们进行训练。

　　除了持续培养精益化人才，美的自身还开发了一套针对内部工厂所使用的精益化测评体系。

　　谷晓春表示，美的借鉴了施耐德的经验，建立了精益化的测评体系，整个体系包含11个专业维度，包括畅流、拉动等。美的国内32个个工厂每年都需要做一次测评，并依据测评对工厂的精益化水平进行排名。

　　这样的测评既为美的内部工厂描绘出了自身的精益化画像，一定程度上还会刺激工厂之间形成你追我赶的氛围。“很多工厂反而更有斗志去做好精益化。”谷晓春说。

　　时至今日，精益化对于美的的重要性还在于，精益化是美的拥抱未来制造的重要方法论。

　　“只有做好了精益化，企业才能做好数字化”谷晓春表示，美的内部把工厂的进化过程划分为精益化、自动化、数字化以及智能化四大阶段，这是一个不可逆的顺序。

　　特别是第一步的精益化。因为狭义的精益化就是数字化的基础，是做自动化和信息化之前的必要前提，比如畅流改善，核心就是让生产实现安定，生产不安定，如果接着做自动化和信息化，反而会产生很多问题。

　　比如在做日常管理的精益化管理，本身就是帮助企业搭建数字化底座的过程。一般情况下，企业在做日常管理时，先通过管理体系把业务流程建立起来，原来书面的信息用数据采集出来，上了信息化以后，就成了自动化采集了。

　　谷晓春、赵伟东带领南方日报记者叶洁纯调研精益化生产线。姚佳烁 摄

　　这就改变了原来的管理模式，在过去的模式中，工厂一旦出了问题，是要靠人工电话提醒，现在有了信息化的系统后，一旦日常管理出了问题，系统就会自动生成一个文件，发给责任人。

　　“精益化就像是中药，数字化就像是照CT，数字化可以让工厂的问题暴露，但他必须有精益化才能共同帮助解决。“赵伟东说。他所在的工厂从2017年开始导入精益化，在三年的时间内，实现了场地不变，产值翻一倍的成果。

　　而到了今年，他们又定了新目标，就是产值不变，人数要减少一半。“我们一样是通过精益化来实现。”赵伟东说。

　　精益化是无止境的，哪怕已经是灯塔工厂，同样需要精益化。就在上个月，梅加红专门去了一趟美的旗下的灯塔工厂。该工厂因为引入了一批新员工后，内部突然出现了生产效率有所下滑的问题。梅加红去调研完发现，实际上核心问题是新员工的熟练程度。

　　这也是精益化的理念。“因为影响现场生产效率的因素都是固定的，所以只要从这些因素入手去减少浪费，一定可以解决问题。”梅加红说。

　　“精益化本质上就是一种管理思维。”谷晓春说，对企业来说，永远都存在浪费，所以精益化永远都可以做下去。特别是当企业出现新的发展目标，只要结合新的需要，精益化同样可以派上用场。

　　比如美的目前正在规划的绿色工厂、零碳标杆工厂等。这也是谷晓春现在的新任务，就是用精益化去帮助美的拥抱未来制造。

　　“精益化属于你没有实操过，永远无法理解。”谷晓春说。精益就是一种管理模式，不能把工具简单地看作工具，而是要通过改善的方式，改变企业的管理思维，一个企业做精益化最成功的标志，就是自上而下所有人都有精益化的思维和理念。

　　“当你的精益无处不在，怎么会不成功呢?”谷晓春说。

　　丹纳赫是谁?

　　一部行走的精益化并购机器

　　丹纳赫是一家美国工业公司。1983年，丹纳赫以投资收购机械制造业起家，通过近40年不断并购和出售，已将当前业务重心调整为生命科学和医疗器械。约50%收入来自生命科学器材板块，32%来自体外诊断板块，还有18%来自环境和应用方案板块。

　　数据显示，2019年丹纳赫的收入为179亿美元，当前市值1,596亿美元，过去十年复权股价年化增速22%。

　　丹纳赫被誉为“并购机器“。40年间不断高速运转，已累计并购超过600次，涉及十几个行业，业务组合持续动态变化。在并购后，他靠着同一套管理模式，也就是丹纳赫精益模式-DBS对企业进行整合，整合后的数百家企业平均毛利率超过56%。有人认为，丹纳赫并购后的投资回报率实际上超过了巴菲特，但不被大众所知。

　　但在中国已经有一批龙头企业关注到这个现象。2016年，美的集团董事长方洪波在2016年就专门跑到了美国拜访丹纳赫的老总，回来后，他马上要求内部学习DBS。目前，包括美的，公牛、名创优品等在那，现在有一批国内龙头企业都在学习DBS。

　　美的在管理体系和人才培育方面学习借鉴了DBS，建立起自己的MBS体系，并在此基础上，学习了DBS黑带人才的培育机制，也就是通过让员工参加培训周的方式，培育出了1万名精益人才。公牛则是全方位学习DBS，比如研发爆款用到的雷达漏斗图、瀑布图等众多方法论，都是来自DBS。

　　那么何为丹纳赫DBS呢?丹纳赫商业系统(DBS)实际上是一套覆盖企业经营管理全方位的标准方法论，它实际上是丰田模式的改善版。

　　在1986年，丹纳赫收购了一家经营业绩不佳的车辆系统公司，其子公司Jacob Brake正在跟日本咨询公司学习丰田精益生产方法(TPS)并初现效果。虽然当时美国制造业敌视日本，但丹纳赫创始人从提升业绩目标出发，积极尝试将TPS应用于丹纳赫内部其他子公司，形成了DBS的雏形JBS。

　　此后，丹纳赫的CEO高度认可丰田的TPS对并购标的生产效率提升的价值，决心将这套精益生产体系高度内化和标准化。随后，丹纳赫成立了DBS办公室，专门服务于内部业务单元和并购标的生产制造环境的精益化改造。

　　经过改造，DBS相比丰田模式显得更加的标准化和工具好，目前DBS管理工具库总共有超过80种工具，按应用场景被分为日常管理工具、精益化工具以及创新转化工具三个子工具库。每一款管理工具，都有上百页的使用说明，规定详细到如生产环节每一次动作的标准。

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