精益生产之CELL化生产 柔性化生产方式

精益生产之CELL化生产



CELL化生产是精益生产的一个方面，它通过减少生产过程中的浪费而迅速提高公司竞争力. 通过有效安排人力和设备，以流程化的模组及CELL化生产建立顺畅的生产流程，缩短向客户交货的时间。它同时也可做到低库存多类型以满足客户需求。
从传统的大批量生産到精益生产转变，要对什麽活动才能增加客户所需附加价值的理念有一个新的认识。虽然管理层决定了生産方式，但是前线的员工却在生産中扮演了关键的角色。
　　
CELL化生产是指一种生产方式，通过此它，公司能以尽可能小的成本来制造出各种各样的满足顾客需求的産品。在CELL化生产中，设备和工作站被以特定的顺序排列，通过这种排列，材料和零件能够以最小的搬运和延误顺利的通过流程。CELL化生産是精益生产方式的主要构成部分。
人力，设备或者是在流程所需的工作站组成了CELL化生产﹐而他们的排列都是依为满足流程而安排的设备的顺序而定﹒安排人和设备在同一个CELL中有利于公司达到单件流和弹性生产的目的。
单件流指的一种状态﹐在这种状态下﹐产品一次一件的完成整个流程﹐而速率则是由顾客需求决定的﹒单件流作业有利于公司快速出货给给客户，减少了存储和传输需求，减少了被损坏的危险，暴露了其他问题以便得到重视。
CELL化生产使公司军在提供客户需求的产品方面更加灵活。他可以把使用相同设备的相似产品进行分类，他也鼓励公司减少换线的时间，可以更加频繁的改变産品类型。
把工厂转换成CELL化生产意味着减少在流程上和作业上的浪费。流程其实就是一个持续的流动过程，在此期间，塬材料通过一系列的作业转换为成品。流程的重点在于它是把材料变成最终的卖品的路径。作业是工人或者设备理塬材料，WIP，成品的所有活动。



　　 CELL line关键点-----
　　1. U形生产线的作业
　　2. 多能工及一人多机操作人员
　　1. 交叉培训获得最大的灵活性
　　2. 工作物料配送
　　3. 使用小巧、灵活的设备
　　4. 使用自动化设备(JIDOKA), 减少人员查看设备的时间
　　
　　6团队合作思想建立。CELL生産成功与否取决于团队合作.在一个CELL里,作业员经常会用新的方法一起工作﹒例如,在批量生产中,一个作业员只能使用一类设备,并会有一个明确的産出数量目标﹐然而﹐在一个CELL里,几个不同的作业被合并在同一工序里,而且CELL中工作的人主要职责就是保持所有作业的顺畅进行﹒这就要求作业员在CELL中互相协调,经常要学几种作业方法以便主动积极地保持作业流程。
　　7绩效考核制度配套。
　　
　　建立与生产效率（作业效率*工时效率）和品质相联系的考核配套制度是保证CELL持续高效的另一关键。在中国M依然一个重要影响因素。
　　记得Canon全面推广CELL的资料说到，它用的是每隔半年将流水线缩短一半，历时约4年左右。现在全面成为CELL式生产方式。效率提升、品质提升，空间节省，在制品降低等等成效跃然。
　　
　　佳能(Canon)公司全球总裁兼首席执行长御手洗 富士夫先生，自1995年接任佳能以来，不但曾于2001年创下集团销售额、以及盈余的最高歷史纪录，同时，在2002年被美国《商业周刊》选入为全球「二十五名最佳经理人」之一的殊荣。
　　
　　这名被喻为商界奇才的CEO─御手洗 富士夫，究竟是如何带领Canon一步步迈向成长？其经营之道何在呢？
　　
　　今年67岁的富士夫，在美国留学并曾在佳能(Canon)美国分公司待了近23年，后来，富士夫自美国初返回佳能公司总部，美国分公司在他的带领下已从13人扩大至6400人；然而，时值御手洗 毅在任社长期间，内部的大企业病已十分严重，因此，儘管自美返回总部的富士夫，打算全面引进美式管理风格，大举改变企业现状，却始终无法获得内部支持。
　　
　　直到1995年9月，御手洗 毅因感染肺炎突然过世，最后，才由身为姪子的富士夫接任社长一职。当时，富士夫面对着佳能所背负的8560亿庞大负债，总资产中就有利息负债达35%，由于深感改革的必要性、迫切性，故上任之初即行一连串的变革，并于1996年宣佈「优良全球企业计画」(Excellent Global Corporation Plan)，矢志让佳能成为全球一流的企业。
　　
　　富士夫一连串的改革措施，对佳能(Canon)造成诸多影响，在此，我将其归纳为如下几点：
　　
　　一、利益优先主义
　　　御手洗一上任，就在许多製造领域大力的削减成本，果断地将个人电脑、FLCD、电子打字机…等亏损业务部门关闭，而集中在获利良好，具有发展性的事业上，如：照相机、印表机、光学仪器等，此举虽然造成佳能营收减少734亿日圆，却也同时避免260亿日圆的亏损。这也和我经常对企业强调的「集中」与「选择」，不谋而合，一切以最大利润为优先考量。
　　
　　二、提高生产力
　　　1998年佳能导入「细胞生产单元」系统(Cell Production System)，废除旧有的输送带系统(Belt Convey System)，促使生产力提高至35%。
　　
　　　事实上，过去大家都认为输送带系统是最有效率地生产方式，但在1980年代后期，逐渐发现细胞生产单元系统的效率更高，而富士夫就是参观了Sony成功地採用细胞生产单元系统的工厂后，逐决定导入这个系统。
　　
　　　细胞生产单元系统是以5至6人为一个组装产品单元，五年下来除为佳能节省1738亿日圆、释放出27196位「活人」供企业活用外，另外，清出50%的工厂面积将近22万坪、并废除长达20公里输送带。除了生产力大力提高外，对企业在资源、人力活用上，亦产生莫大帮助。　　叁、重视专利研发
　　　富士夫削减成本费用的同时，相反地，却十分重视研发的投资，2002年佳能共花费2337亿日圆在研发上，估计佔营收比重达7.9%，英国方面则有研发管理专业人士，评估佳能为全世界最优秀的研发管理公司；如今，佳能(Canon)之所以能在数位相机领域上具有专业、权威，也都是拜过去在基础研究上的投资所赐。
　　
　　　另外，佳能也十分重视专利的取得，根据美国专利和商标局公布的资料显示，2002年IBM公司共获得3288项专利，为获得专利最多的专利技术企业，而佳能公司则以1893项专利，成为仅次于美国IBM、为日本获得专利数目最多的企业。
　　
　　四、强调沟通以建立共识
　　　富士夫十分重视「沟通」，因此他经常利用正式或非正式会议，来促进内部的意见交换，也藉此了解每位员工的价值观和想法，除了建立内部共识，也建立分享和信赖的企业文化；另外，在正式会议方面，他要求时间不可过于冗长，并坚持每场会议都要有结论定案才能离开，决对不让会议流于形式，而浪费大家的时间。
　　
　　五、坚持终身僱用制
　　　近几年，「终身僱用制」造成日本企业冗员、及庞大企业负担，许多企业早已放弃这项制度，唯富士夫坚持採用终身僱用制，他认为，终身僱用制可以建立起员工的互信与团结，然应该注意人员僱用上的控制；至于「年功序列制」富士夫则不表示支持，因为在用人上，实力比学歷、资歷都来得重要，企业若以工作成效来奖赏员工，更能激发出员工潜能、增加良性竞争。
　　
　　
　　摊贩式组立站（又称葡萄棚）---cell line
　　1. 创始人山田日登志（YAMADA HITOSHI）是丰田式生产制创始人大野耐一先生的徒弟，所以延续了大野先生”消灭浪费”的基本思想。
　　
　　2. 1980年代末期，因为全世界开始急速进入多品种适量的生产体系，他开始指导很多着名电子企业拆除输送带，尽量以最少数的作业员，替代过去由20-100人左右延着输送带从事组装的工作，结果大部份工厂发现：不但生产弹性大增、空间大省，而且生产力大增。因此很多日本企业急速跟进。最近甚至有不少企业关闭一部份在中国的生产线，转回日本生产。
　　
　　
　　3. NHK介绍他指导叁洋电机的鸟取（地名）工厂，拆除输送带组立线，改由一个人以摊贩式生产方式的成功经过。经过四日的努力，就有少数作业员打破以往多人生产线的每2007”人秒”完成一台大哥大的标準时间。
　　
　　4. 山田先生所着『排除浪费』这本书，此书特别介绍CANON公司生产线：1998年拆除3.2km、1999年6.8km、2000年又拆了5.5km的输送带（3年内总共拆除15.5km），空间方面：1999年空出105.369㎡、2000年150.352㎡，人力方面：1999年省下2,457人、2000年节省7,148人，而产量反而大增，利益也大增。（km＝1000公尺）
　　
　　5. 一个人做20-100人所做的工作，当然需要作业员先学习每项工作，而且在有限空间里，要将所有零件，以及工具都放置在伸手可及的位置，有些工作还需靠半自动的机器完成，所以不是单纯拆下输送带就可提升效率。
　　
　　6. 为了要让所有作业员发挥每员的特长，并不一定要由一人做全部的工作。松下及SONY以2-4人的所谓”细胞（cell）”模式居多。
　　
　　7. 他们达到这个细胞式生产站的方式，是先请生产线上的作业员学会他前一位及后一位同事的工作，然后轮调位子，经过一段时间以后，就把塬来的生产线分成叁条。每条线上的每位作业员要做过去二到四个人做的工作，并要求以过去叁倍以内的时间内完成一件。如果再重覆一次上面的做法，这个新细胞就可以缩成当初的1/9。（叁洋电机由28人减到12人时；效率提升20﹪，再减到5人时又提升20﹪，再减到由1人做塬先28人所做的工作时；效率又提升25﹪）1.2*1.2*1.25=1.7总共增加70﹪的效率。换句话说要IE的人去分析该如何减人，但不一定一次减1/3。
　　
　　
　　8. 可先设计「一个摊贩式组立作业站的雏形（工具常从上方垂拉下来，方便取用，故又称葡萄棚）」，配合此站空间设置所需的作业环境及应有的设备及工具（应考量作业顺序、方法、工具以及零件摆放等等的改变），所以我们需要有一个小团队，负责分析工作，挑选有兴趣试验的作业员，让其充分参与设计「摊贩式组立作业站雏形」的各项足以提升效率的各种试验，并规划零件补给、半成品、成品动线（从仓库到作业站）。