制造企业如何缩短制造周期?

今天和一老板交流了解到，目前他的客户对成本的敏感程度已不像以前那么高，但对交期的要求却越来越高。而且工厂现在已经积压了200多张订单，每天都接到客户的投诉，该老总生气之余指示制造部门加班加点的干活，可结果却越来越糟糕！该老板通过朋友介绍找到笔者，希望笔者就缩短生产时间或生产周期给予建设性意见！笔者就自身的工作经验谈谈缩短制造周期的个人心得，放在博客上和大家一起分享，一起进步！

记得几年前，因为在成本上日本企业无法与“中国制造”竞争，在质量上，随着中国产业工人职业素养的慢慢养成，他们也逐步在丧失优势，日本企业界在媒体上长篇累牍地讨论如何战胜“中国制造”，最后他们得出结论，除了加大技术创新外，包括以前很少推行精益生产的日本某些制造行业，如眼镜生产，也需要全面推行精益生产，通过大幅度缩短生产周期，比中国眼镜生产企业交货期短50%以上，用时间方面的优势抵消成本方面的劣势，从而在竞争中保持能快速交货的独特优势。工业化强国走过的路，往往就是后工业化国家也将要走的路。

针对“客户对成本的敏感程度已不像以前那么高，但对交期的要求却越来越高”这个问题，笔者在从事咨询的过程中，碰到许多企业都遇到这样的市场环境。因为现在市场的变化速度远远超过了以前任何时候，从下单到收到货物的时间越长，客户手上货物积压、削价出售的可能性就越大，因此，客户对成本的敏感程度已不像以前那么高，但对交货期的要求越来越短也就十分正常了。遗憾的是，许多中国企业目前的交货周期远远长于国外先进的企业，导致综合竞争力低下，对企业的后续发展造成重大的阻碍。笔者在一家生产工艺并不复杂的厨具生产企业看到从接单到交货的整个周期竟然高达40多天，一个车间一半以上场地堆放着在制品，深感震惊。在笔者看来，这样的企业，从接单到交货的整个周期不应该超过15天。许多中国企业之所以周期时间远远超出合理的天数，根本原因就是企业的生产管理水平低下，信息流与实物流没有理顺：信息流与实物流在许多部门、个人、仓库、工序处停滞。

笔者从事咨询工作数年，足迹遍及国内十几个省市自治区的数百家企业。在企业经常听到这样的话：“潘老师，我们的设备已经充分利用上了（如24小时运转），不投资增加设备的话，我们无法缩短生产周期、无法提高交货准时率了”。甚至许多企业领导也认可这一说法，结果是增加巨额投资购入新的设备，给企业带来巨大的资金压力。但实际上，我认为国内大部分企业并不需要花巨资新增设备就能大幅度缩短制造周期。为什么呢，因为许多企业通过加班、加人都能勉强应付市场的订单，而如果他们能有效地理顺信息流、实物流的话，在基本上不增加上设备的情况下，二年左右整个交货期缩短30%~60%是完全可能的。例如亚洲最大的棉制品生产企业，二年下来生产周期缩短50%；广东某微晶玻璃生产企业，一年下来，生产周期从15天缩短到7天。类似的案例不胜枚举。

一般来说，影响生产管理目标绩效达成的可能问题或不良结果有：

材料/零件不常是当需要时总是有的（经常缺料）

优先顺序常常改变

需要的设备常常不能正常运作（没有做应该先做的事情）

资源不常是当需要时总是有的

太多的紧急订单

已经开始的生产订单, 仍常常需要增加/减少订单数量, 或改变一张订单的组合

太多的跟催

太多的加班

太多的返工

太多的不良品

太多的报废

……等等

那么为什么大部分工厂无法得到想要达成的生产管理目标绩效进而获得良好的收益呢?下面是我们许多企业管理者经常听到的理由：

“因为材料不到，导致我们生产拖延，交货迟”

“因为出了质量问题，我们不能按期交货”

“因为设备经常有小毛病，导致生产不稳定”

“因为离职率高，总是有许多新手，不熟练，不能准时交货”……

可以看出，许多管理者把无法达到公司想要的生产目标绩效的主要原因归结于各种变异：设备原因、制程原因、技术原因、品质原因、急单原因等等。世界上唯一不变的真理就是万物都会变化。谁也无法保证设备一点故障也没有、谁也无法保证产品质量总是100%合格、谁也无法保证全体工人从来不请假，至于新人上岗一定是会发生的事情。因此有变异（变化）是正常的，并不能构成严重影响收益的根本原因。那么对于中国许多企业来说，到底什么是造成无法得到想要达成的生产管理目标绩效的主要原因呢?是各种变异?还是我们工厂生产管理的方法有问题?我要告诉大家的结论是：是我们工厂生产管理的方法有问题，因为我们大部分企业缺乏高效管理，才导致了企业难以获得良好的收益（率）。

为什么许多企业能在不增加设备的情况取得这样的结果呢？我们知道，大江大河的水不停地流淌着滚滚向前，直到它的归属地：大海。同样，我们企业的产品也是如此，不断地生产出来流向它的目的地：客户手中。当我们把工厂里的物品（配件、半成品）当成是河水时，企业生产与河水流动的关系就一致了。我们要做的一件非常重要的事，就是让中间在制品向像河水一样流动：减少停滞、滚滚向前，流向下一道工序（或者客户）。这样在各车间的停留时间就会很短，进而制造周期大幅度减少。

我们来看看为什么有这样的结果。河流的流量与面积、流速相关，用公式表示为：

Q（流量）=S（面积）× V（流速）

变化一下为： V（流速）= Q（流量）/ S（面积）

从上面的公式可以得出，如果河流每天的流量没有变化，那么河流的横截面面积越小（河面越窄），其流速就越大。企业生产产品时的状况与河流是一致的，不同的是河里是水在流动，而工厂里是物品（配件、半成品）在流动。放开我们的想象：一个工厂里，随着物品不断地从前工序向后工序“流动”，产品源源不断地被生产出来，再“流动”到各地仓库，经销商或客户手中。接下来我们探讨不增加设备也可以缩短制造周期的问题。在不增加设备的情况下，设备每天的产出应该是一样的（生产计划、品种的变化、设备故障不计），工厂里每天流动的物品就是这些设备生产出的物品，因此，每天设备的产能是固定的，意味着每天流动的量是固定的，也就是说工厂的物品流量Q不变，所以面积S越小，流速V就越大。与河流的横截面相对应，工厂的物品流动面积可以理解为物品流动时占用的通道面积（河流的横截面积就是河水流过时的通道面积），再简化一点，可以理解为流动中的物品的“面积”。

V（流速）= Q（流量）/ S（面积）

Q不变（每天产能不变），因此当物品流动的每批量数从加工100个一批（S=100×面积参数）才流动（流转），变为加工10个一批（S=10×面积参数）就流动（流转）时，面积S只有原来的十分之一，根据上述公式，物品流动的速度V将大幅度加快。而速度V越大，意味着从第一个工序流到最后一个工序的时间越短，即制造周期越短！面积最小的情况发生在加工1个就流动（流转）时，即加工一个（S=1×面积参数）就流动（流转），此时面积S最小，Q（流量）固定、因而速度V最快，物品流动（流转）速度最快，也即制造周期最短。这也就是为什么丰田的精益生产提出要“一个流”的原因。

100个/批→10/批→1/批时，速度V从慢到快，制造周期缩短

对于许多企业来说，“一个流”未必能实现，但从加工60个一批才流动，改进为加工6个就流动，制造周期已经会大幅度缩短了。

虽然说交货期与设计、采购、运送等方面也有重大关系，但根据笔者的经验，对于国内许多企业来说，大幅度缩短内部的生产周期，足以大幅度缩短整个交货期，并且是企业自己可以控制与努力后可以实现的。企业自身的问题还没有解决，就去指责或者要求供应商、客户去改变，往往不是合适的选择。

最后要说明一点，降低不良率，以及减少设备故障，也是缩短交货期所必须做的工作。很难想象产品经常修补、返工，或者设备经常出故障，能不影响交货期的大幅度缩短。中国企业已经到了必须改变只注重生产技术（或称制造技术、加工技术），忽视管理技术的习惯，从现场6S开始规范管理与提升员工的素养，通过TPM设备保全让设备处于良好的运行状况，进而以精益思想理顺信息流与实物流，实现交货期大幅度缩短、在制品数量大幅度减少，是中国制造型企业精细化管理的必由之路

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