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[职业规划] 绩效导向的培训规划 [复制链接]

戒烟三天半 2022-4-27 11:01:46
  在《EQⅡ-工作EQ》一书中,作者丹尼尔·高曼(Daniel Goleman)有感而发地指出:企业界在选择培训课程时常有赶流行的现象,……至于培训成效评估更常常仅凭印象……有些华而不实的但好玩的课程评价较高,形成娱乐价值重于教育价值的怪现象。  常听许多专家强调:培训很贵,不培训更贵!然而,在这个市场竞争剧烈非常、企业资源运用锱铢必较的今天,或许还得加上一句:效益不好的培训不仅贵,而且浪费!  企业因培训上所形成的浪费,主要有两个部分,一是未慎选课程,培训经费未用在刀口上;二是未针对已实施的课程进行效益评估,无法提升绩效的课程却持续举办。  美国培训与发展协会(ASTD)曾进行一项调查发现,只有13%的公司会评估培训对提升工作绩效的效益。目前,在中国的许多公司对于培训绩效的衡量仍旧停留在以培训人次数、时间、经费执行率为评估指针的阶段,主管们多抱着一种消极的心态,尽量让部属去受训,并期望在未来多少会展现一些成效。  根据唐纳·克帕屈格(Donald L Kirkpatrick)所提出的“四阶层评估模型(Kirkpatrick"s four-level model of evaluation)”,培训的评估通常分为四个层次:  反应(Reaction):针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估。
  学习(Learning):针对学员完成课程后所保留的学习成效进行评估。
  行为(Behavior):针对学员回到工作岗位后,其行为或工作绩效是否因培训而有预期中的改变进行评估。
  效益(Result):针对培训的整体投资报酬率进行评估。   就像小说中练武功一样,培训专员在评估培训的绩效时,亦应从“反应评估”及“学习评估”着手,待做法成熟后,再朝向“行为评估”,甚至“效益评估”努力。可是实务上,大多数企业仅止于反应评估。在培训结束后,分发课后问卷,了解学员的满意度,以作为改进的参考。进入到学习成果评估的已经不多,就一般企业培训人员的人力配置而言,有余力进行行为评估的实在少之又少,更不要说整体效益评估了。  与其忙着规划大量的培训体系及年度计划,不如先好好思考以下问题:  现在面临的问题是否真的可利用培训来协助解决?   所办的培训对于公司在经营绩效的提升或工作的改善上,会有多少可以被衡量的具体贡献?   应如何有效评估出受训者在行为的改变及能力的提升上,已达成培训原订的绩效目标?   即将受训的学员是否均已被激发出学习动机和进步意愿?   在美国,越来越多企业开始使用客观的行为科学评鉴工具及统计调查技术,来激发学员的学习动机,确认培训需求以及进行培训后的行为评估,进而去芜存菁,淘汰效益不好或根本无需的培训课程,为公司省下可观的经费,转而投资在更有意义的人力资源开发项目上。  笔者曾针对几家中国的中大型企业内部培训进行分析研究,发现在主管的管理课程方面,如能先进行管理能力的评鉴,确认其强弱势后再针对弱势部分开办培训课程,约可节省45-50%的直接培训经费。  培训在“精”而不在“多”,评估培训的效益是为了将有限的资源做最有效的发挥,更重要的是运用良好的方法清楚地调查出员工能力的真正落差,方能将资源集中于最应优先关注的重点地带。  培训人员要向公司内部的绩效顾问师角色转型,企业培训也将向“绩效导向”转型,就现今的评鉴工具及评估技术而言,没有什幺培训是不能评估的。所以,请审慎地进行培训前后的评估吧!让您所办的培训成为推动公司成长的“可见”助力。
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