领导队伍：战略的起点

战略不会平白无故地成功，在仅仅赢得重大机遇和切实实现潜力之间，领导力的好坏会产生巨大不同。
　　许多公司发现，一到开始战略实施的时候，公司就陷入了困境。公司虽然在力所能及的范围内有机可寻，却总眼看着最终结果无法达到远景目标。很少有公司能认清真正的原因是什么。
　　能力不匹配、资产配置不完善、执行力度不够——这些都影响了公司实现战略目标。虽然享有声望的企业一般都会正视这些隐性的问题，但是经验告诉我们，很少有公司能认识到实施新战略需要的是领导能力，将领导能力作为战略起点的公司就更少。忽视这一点，会致使这类努力最终归于失败，令人失望。
　　“领导”到底是指什么？如果说好的经理能够履行承诺，实现可预测结果，并能时不时有所提高，那么领导就是指能够实现业绩突破，通过推出新产品，开拓新市场，或者快速实现低成本高效益的运营，从而创造原本没有的价值。公司领导人员不应仅限于几名高层领导，一般应包括组织内部3%～5%的员工，只要他们能在业绩上产生突破，就算得上领导。
　　凡大胆的战略都是要在若干个领域中实现突破。公司若想获得战略成功，需要各个层面都拥有强势和有力的领导。例如，要进行一桩并购交易，需要组织内部各业务单元与职能部门领导的参与，以整合最佳做法，产生协同效应，实现业务正常运转。另外，双方公司领导不能把合并仅仅当成一个技术任务，更要负责鼓舞员工士气，实现更高层面的沟通。
　　随着战略方向以及相对应的战略举措逐渐增加，领导压力也相应增加。这并不奇怪。我们在对众多行业、规模各异的公司的咨询项目中的经验表明，越是那些业绩好的公司，特别是有宏伟远景目标的公司，反而越难满足领导方面的要求——当然，业绩差的公司同样也缺乏领导力。但公司的目标越高，战略发展方向越激进，领导力差距越大，这对业绩好的公司和业绩差的公司都适用。
　　忽视领导力的后果
　　大多数首席执行官都认识到领导力的重要性，却很少有人准确测算他们在领导力上存在的差距。更很少有人建立一个推动引擎，培养一定数量、具备适当能力组合的领导，以备在机会出现时，能够及时把握。
　　如果我们根据现有领导的数量，来确定需要实现的战略目标（例如，实现现有业务的扩张，开发新业务）所需要的领导数量，公司就会发现它所要解决的领导人数量上的差距。即便是拥有的领导人数足够，也会发现领导能力存在的缺陷。例如，一个进行国际扩张的公司会发现，现有领导缺乏在陌生地区经营所需的文化敏感性。或者，一个开拓新市场的组织可能发现工程师过多，却缺乏足够的业务开发人员。
　　如果在战略举措推行之前，没能系统评估领导能力，就会导致高层管理人员在最后一刻还在忙于弥补差距——这会造成严重的后果。
　　公司在推行新的战略举措时，如果在短期内找不到合适的领导，那么现任领导就会被迫承担更多的责任。这些领导要花时间应对新的挑战，新的日常工作量必然增大，他们做其他工作的时间就相应减少，通常就会放弃那些没有太多明显成果的工作，如员工发展，因为这样的工作效果不会立即显现。如果公司对现任领导的工作量要求过大，他们的整体效率就会急剧下降。所以从一开始，这种取舍就已经危及了战略目标的实现。而在这种情况下执行战略的公司就会要么暂且任用这种并非最理想的领导，要么只实现部分原定目标，获得相应比例的战略净现值。我们从经验中得知，这些方式都是致命的错误：一个关键的步骤走错，就可能危及整盘投资。
　　长期来看，如果领导差距长期存在，无疑会导致领导数量与质量的下降。公司进入一个恶性循环，好的领导要么工作量过大，要么疲于应付各种临时任务，留给年轻人才的培养时间减少。到了他们要交接管理权的时候，就只能面对一些经验不足、准备也不足的接班人了。这种恶性循环如果不能加以遏制，就可能最终导致公司的核心业务与战略发展都处于危险的境地。
　　从领导力开始
　　因为领导力差距可能导致严重后果（即使是规划最好的战略，如果不能变为现实，也仅仅是个美好的愿望），为什么有如此多的公司只有在临到战略实施时，才发现存在这样的领导力缺陷？这个问题提出了另一个更深层次的战略与领导力问题：哪个是鸡，哪个是蛋？为解开这个难题，公司采取了许多卓有成效的方法。
　　一家成功开展全球业务的美国大企业集团将整合战略与领导力的讨论作为一项常规性的制度化工作。每当公司在考虑推行一项战略举措时，总会考虑这样一个问题，“谁来做这件事情？”如果公司发现没有足够合适的人来领导工作的话，那么计划就不会推行。
　　另外一种方式是，根据公司推行新业务、采取新方法以及实现其他形式的突破性业绩的能力——也就是说，根据公司的领导力——来决定公司的战略选择。比如说，一家成功的资源公司希望推行全球扩张战略，这就需要有能够在5年内在运营、扩张现有业务、开发新业务、改善风险管理等公司流程、推行领导变革等方面都能实现突破性进展的领导人。然后，通过比较这些要求与现有领导的素质，公司找到了存在的领导力差距，然后做出若干战略决策，决定走哪条路最有可能实现战略目标：修改远景目标，还是从内部培养领导或外聘。
　　第三种方式是计划实现一个事先预定的战略目标，计划时要考虑不同选择方案所需要的领导数目、人员配置时间以及人员组合方式。对在市场要求的时间框架内培养足够成熟的领导能力，如果这一目标不太现实，采用这一模式的公司可能会排除这种可能性。比如说，一家亚洲领先的食品公司希望成为地区的龙头企业。该公司拥有五个全国强势品牌，要实现这一目标至少有三种清晰的可选方案：采取谨慎方案，在推出其他品牌之前，先在各海外市场推出一个品牌，作为试点；或者将重点放在中国，选择一个城市主打一个品牌，将其作为据点，然后在中国其他地区逐步推广该品牌；在中国某地区市场收购一家公司，获得营销网点和当地专有技术，然后利用这个开口逐渐在中国更多市场推广全部五个品牌。
　　影响决策还会有很多因素，包括公司对风险的承受程度等。在这个案例中，不论采取哪种方案，都要求明确具备一定的领导力。例如，第一个方案推行初期需要至少5～10名技能全面的领导——有能力建立本地网络，在不熟悉的环境下运作，并能管理所有五个品牌的企业家。第二种方案需要能够开拓业务的领导，要对据点城市非常熟悉，能够带领一个新组建的４～6个人的领导团队为接下来的扩张充当先锋。一名业务开发领导也会比较有用，可协助寻找联盟伙伴，加快公司发展步伐，增强地区扩张的信心。第三种可能性与以上情形正相反，需要一名专家立即上任，可以组织、评估并进行交易谈判，中期需要在中国各地区市场中安排几名善于运作的领导。公司在仔细评估现任及潜在领导之后，决定采用第三种方案。
　　这三个案例阐明了事先考虑领导力可以如何影响战略方向、路径以及最终成果。但是，公司能不能做到在更早一些、在决定大方向之前就将领导力因素纳入战略讨论中加以考虑呢？要想做到这一点，公司必须严密考虑其现有的领导人才库——公司拥有的领导人的类型，以及他们的能力组合——然后据此制定战略。例如，如果一家制造商的优势是领导人营销能力超强，那么它就可以采取市场导向战略，比如出售另一家制造商的产品。如果到了这一层次，领导力就真正成为战略的起点。
　　弥补差距
　　如果对领导力差距有一个清晰的概念，就有助于指导战略思路。但是，如果有尽可能多的选择方案，公司同时也必须考虑采取何种方式弥补差距。要降低战略失败的风险，他们需要在三个时间段框架下处理领导力问题。
　　长期框架：自我定位
　　今天的公司需要进行自我定位，以实现它们未来3～5年的战略目标。例如，在18个月内，一家韩国消费品公司成功将其核心业务扩张到了日本，此后多元化进入非核心业务，如低价住宿。它之所以可以如此快速地成功深入日本这个以封闭著称的成熟市场，是因为它事先建立了它的领导平台。在公司推行此举的至少五年以前，公司就已开始雇用经理人将他们派到日本（以和日本友好合作方交换的形式），训练他们如何在日本运作，进而在日本组建起了一支由韩国人组成的领导团队。
　　在亚洲许多主要的成长型市场中，具有全球视野的本地领导人极为抢手，而且经常是几乎支付任何高价都难以得到。而那些一般在欧洲或美国接受培训之后回国的人，也可以作为另外的选择。但许多公司认为这些人开价过高，而且缺乏在许多公司文化以及他们所竞争领域中成功运作的必备知识。公司必须先于市场需求10年或更长时间雇用和培养潜在的领导人，然后帮助他们建立取得长期成功所需要的内部网络。
　　再举一个例子，一家美国的金融服务巨头花了数十年时间，招聘到了世界上最好的人才。该公司不考虑市场具体状况，将这些领导人在各关键运营岗位间进行轮岗。这种对人才的投资取得了可观的回报。在公司新进入的多数经济体中，该公司都获得了无与伦比的能力，为全能型业务团队配备强大的具有开创能力的领导人。相比之下，其竞争对手不得以只能有选择的扩张，或者通过提供更有吸引力的薪酬吸引高端人才。
　　中期框架：领导培养
　　公司还必须开始为未来1～2年培养领导，以适应公司内部的特定职位。这就需要首先确定未来担任职位的领导所需要具备的技能、工作方式与思维方式。许多高管人员会花数年时间培养技术技能，积累行业知识，却很少培养诸如在管理相关利益方和建立人际网络方面的能力。例如，在一家著名的资源公司，高管人员确定了主要领导职位的未来继任人，然后针对每个人确定具体的培训方法，包括通过查看每个人的资料（他的优势、劣势、经验、技能），同时考虑未来领导职位的关键成功要素（行业或职能专业技能、人际管理或变革管理技能及对当地状况的掌握程度等），以对人员提供辅导、培训和委任新职。
　　另外一家公司提前通知了被任命者其未来6个月的新任务，然后让他们参加上任前的培训项目。所有领导人都要写一份个人发展合同，内容要与新职位所面临的挑战相关，列出一系列的学习机会及发展举措，让他们为履行新责任做好积极准备。这些任务可以包括向有经验的人讨教建议或草拟新职位上任100天计划等。公司同时提供了四类学习模块：旨在增强自我意识的“自我领导”，以掌握技能和制定发展计划；“领导他人”，目的是在特定情况下实现员工的最佳业绩；“领导环境”，目的是了解和确定竞争环境的发展趋势；“领导变革”，目的是统一主要相关利益方，指导组织实现突破，挑战传统方法与思维。
　　短期：领导匹配
　　工作经验与任务拓展是培养领导人的主要工具。提供实现业绩突破的机会不但对实现公司业绩目标非常关键，而且对培养公司最佳人才也非常重要。令人遗憾的是，风险厌恶特征十分明显的公司，总是把员工过去的工作记录与工作经历当成他们未来业绩的指标，以此赋予他们相应的机会。这种方式成功的可能性并不大，因为以前的成功经历和所需要的技能，并不一定是在未来机会中实现突破性业绩所需要的。
　　一个更好的方式是根据企业的业绩目标与个人的发展目标来给现任或潜在的领导以发展机会。这种多层面的方式可使个人素质与机遇更加匹配。要成功实现这一流程，高层经理需要对每个人都有一个更全面的了解，包括职业能力，如领导素质、工作记录、发展潜力以及主要的个性特点（如个人品位与喜好、性格与动机以及现有的观念与思维方式）。公司可以通过收集此人上级、同事、导师等来源的主观或客观信息来评估这些素质。
　　要在这三个不同的时间段中帮助领导成长，公司首先必须正确认定公司领导是谁，然后让这些领导认识到这些机遇的潜力。公司常常低估了这种挑战。高层领导常常认为他们知道哪些人愿意并且能够承担这些挑战，但事实与他们的想法有很大出入。有一家跨国公司制定了一个雄心勃勃的成长计划，首席执行官要求他的管理委员会中的20名成员书面提名30项举措的领导人选。多数委员会成员都无法自信地提出超过5～10名候选人，而且提名名单上出现很多重复。每一个人提的都是“常见的人选”——那些在执行官中比较知名的管理人员。如果公司30项举措都同时开展的话，这些候选人的工作量会过大，而那些有可能成长并突出的领导人就失去了机会。企业必须审视三个时间段内所描述的内容，建立一个更加系统的领导引擎。
　　战略不会平白无故地成功，在仅仅赢得重大机遇和切实实现潜力之间，领导力的好坏会产生巨大不同。高层经理们必须评估公司的领导力差距，寻找种种方式在短期、中期和长期内弥补差距。更理想的是，公司应该将领导力举措与战略制定融合在一起，并仔细根据领导情况委以合适的机会。