建立TPM活动组织

目的：成立TPM活动组织，将全体人员纳入，以有组织、有系统地推行TPM活动。
　　工作内容：
　　1．建立TPM活动组织的基本原则。
　　(1)应包含企业各部门。
　　(2)应包含组织各阶层成员。
　　(3)各阶层间应有水平联系的架构。
　　(4)高阶人员不应只是挂名，须实际参与推动工作。
　　(5)TPM的组织应与现行各种活动及制度结合，不宜另立别支，以免造成混淆及权责不清。
　　(6)建议采用委员会组织的架构及矩阵式组织。
　　(7)组织本身的架构并非是目的，而是达成TPM活动目的方法；因此，它可能不是一个永久性的安排，而是某一期间的组织结构，或许也可能因为推行成效不错，而成为常设部门。这个组织兼具委员会组织的功能及矩阵式组织的优点，并有TPM独特的循环式组织阶层结构。
　　2．组织设计。
　　一般而言，推行TPM活动的组织，大都是采取三角形的组织结构，其特殊的考虑有：
　　(1)三角形的底部是以第一线作业人员组成的TPM小组(Circle)。
　　通过这种小集团活动，以全员参与的方式，使基层人员的意见、看法可以反映至最高阶主管，而最高主管的政策、方针亦可落实至基层执行。
　　无论是由下至上或由上至下都会有极佳的沟通效果。
　　(2)在三角形的最顶端，是指由经营者及各部门最高主管组成的TPM推行委员会总部，其主要任务为拟订企业推行TPM的方针。在TPM推行委员会总部之下可设各类型专门委员会，
　　由熟悉企业内部事务的人员组成，其主要任务系针对企业需求，规定各重点项目的实施方针。
　　(3)在三角形的中间，是指由各部门主管及所属干部组成的TPM推行部门委员会，主要任务为拟订部门推行TPM的方针；制定使TPM步上轨道所需的计划；研拟活动推进状况的追踪对策；支持现场自主管理活动；上级方针与基层意见的沟通渠道；规划部门教育训练课程。
　　基本上，实施TPM采用现行组织型态亦无不可，只要能推动顺畅即可。
　　步骤2：初期推进人员的设置
　　执行时间：6个月。
　　主要成员：由熟企业及部门内部事务的相关人员中筛选。
　　设置用意：
　　目的：
　　(1)筹划引进初期准备工作。
　　(2)籍由初期准备工作，学习TPM推行的相关经验，作为将来各部门推动的主导。
　　原则：
　　(1)本阶段企业内部基于人事及业务量的考量，无须成立专责推动部门；建议采用跨部门方式，由各部门推派一名人员参与初期准备工作，初期这些兼任人员的工作量与本身原有职务的分配，比例以3：7为宜。
　　(2)在第五步骤建立TPM推展机构时，可由这些兼任的推进人员中选择合乎条件者，司职日后专责推动TPM之责。
　　工作重点：
　　(1)熟读TPM相关资料、书籍。
　　(2)制作宣传材料、海报。
　　(3)配合第四步骤，研讨适合企业本身推行TPM活动的评价项目。(参考表4-2及表4-3)
　　(4)配合第三步骤的实施，编订全员教育用手册及资料。
　　评价内容制订原则：
　　(1)配合目前企业素质及目标走向。
　　(2)依部门、单位性质不同，须有内容上的差异。
　　(3)评价内容须能反映单位业务功能。
　　(4)评价内容尽可能量化或具体化。
　　(5)评价内容须随着TPM活动实施过程的实际需求而变更，遇有不适宜者应加以修正(配合第五步骤)。
　　(6)评价内容应具阶段性，且循序渐进。
　　成败关键：评价内容的可行性。
　　步骤3：TPM的引进教育
　　执行时间：4个月。
　　执行机构：负责企业专案活动推广部门(人事、企划部门或TPM推行委员会的总部办公室)。
　　重点工作：
　　1．管理职以上干部的基础概念介绍。课程纲要如下：
　　(1)参考本书第一章。
　　2．推进人员进阶教育，课程纲要如下：
　　(1)参考本书各章内容。
　　(2)参考TPM各类相关书籍。
　　(3)企划能力、问题分析解决能力的培养。
　　3．原则：
　　(1)初期内部若无适合师资，可聘请外部讲师授课，有时外来的和尚念起经来会悦耳些。
　　(2)在外部师资授课期间，务须趁机建立内部师资群，否则等到授课完毕后，一切又将
　　归于起点。
　　这个原则在整个推动过程中极为重要，很多企业实施TPM无法持续的关键即在此。
　　(3)内部师资群可概分两大类：一种是概念、观念的传授，由单位主管或TPM推进机构人员担任；另一种是技术类，需挑选专门技术人员担任，一般这种技术类的师资，可聘请公司内服务已达退休年限，但未达退休年龄者担任。
　　(4)每次教育训练结束后，一定要有成果考核。
　　成败关键：师资群的建立。
　　步骤4：基本方针与目标的设定
　　执行时间：3个月。
　　执行成员：经营者与经理级以上人员。
　　执行机构：TPM推行委员会的总部委员会。
　　目标方针设定原则：
　　(1)宜与引进背景结合。
　　(2)应配合方针管理。
　　(3)目标值的设定，可由P、Q、C、D、S、M中找出企业最迫切需要改善的项目而订定。
　　(4)须能准确掌握企业目前的状态(参考第一步骤)。
　　(5)目标设定值须是可行的。
　　(6)目标设定的理由必须具有说服力。
　　(7)目前管理的状态值及目标的设定值须使全员了解，督导级以上人员须透彻了解设定的基础背景。
　　(8)延续表4—1，拟订年度展开策略及目标设定。

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