精益生产之JIT准时化生产详细介绍

Jit生产方式

日本汽车工业唑其起步到今天经历了一个技术设备引进-国产化-建立规模生产体制-高度成长-工业巨大化-强化国际竞争力-出口增大-全球战略这样一个过程。但是，从一开始技术设备引进阶段，日本汽车工业就没有全部照搬美国的汽车生产方式。这其中除了当时的日本国内市场环境、劳动力以及二次世纪大战之后资金短缺等原因以外，一个很重要的原因是，以丰田汽车公司副总裁大野耐一等人为代表，他们从一 开始就意识到了，美国汽车工业的生产方式虽然已很先进，但需采取一种更灵活，更能适应市场需求的能够提高产品竞争力的生产方式。
  在20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量生产，否则的话，行产过剩所引起的只是设备、人员、为非作歹费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至生存。
    在这种历史背景下，1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产。
    JIT生产方式的基本思想是"只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品"也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。JIT的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。
    JIT生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行汰淘、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，JIT的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即疚时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据"看板"向前道工序取货，看板系统是JIT生产现场控制技术的核心，但JIT不仅仅是看板管理。
  JIT的目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体要达到以下目标：
1． 废品量最低。JIT 要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。
2． 库存量最低。JIT认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明。
3． 准备时间最短。准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量。
4． 生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。
5． 减少零件搬运，搬运量低。零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量减少，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题。
6． 机器损坏低
7． 批量小。
  为了达到上述目标，JIT对产品和生产系统设计考虑的主要原则有以下三个方面：
1． 在当今产品寿命周期已大大缩短的氛，产品设计应与市场需求相一致，在产品设计方面，应考虑到产品设计完后要便于生产。
2． 尽量采用或组技术与流程式生产。
3． 与原材料或外购件的供应者建立联系，以达到JIT供应原材料及采购零部件的目的。
  在JIT方式中，试图通过产品的合理设计，使产品易生产，易装配，当产品范围扩大时，即使不能阔工艺过程，也要力求不增加工艺过程，具体方法有：（1）模块化设计；（2）设计的产品尽量使用通用件，标准件；（3）设计时应考虑易实现生产自动化。
  JIT的基础之一是均稀有化生产，即平均制造产品，使物流在各作业之间，生产线之间、工序之间、工厂之间平衡、均衡地流动。为达到均衡化，在JIT中采用月计划、日计划，并根据需求变化及时对计划进行调整。
  JIT提倡采用对象专业化布局，用以减少排队时间、运输时间和准备时间，在工厂一级采用基于对象专业化布局，以使各批工件能在各操作时间和工作间顺利流动，减少通过时间；在流水线和工作中心一级采用微观对象专业化布局和工作中心"U"形布局，可以减少通过时间。
JIT可以使生产资源合理利用，包括劳动力柔性和设备柔性。当市场需求波动时，要求劳动力资源也作相应调整。如需求量增加不大时，可通过适当调整具有多种技能操作者的操作来完成；当需求量降低时，可采用减少生产班次、解雇临时工、分配多余的操作工去参加维护和维修设备。这就是劳动力柔性的含义；而设备柔性是指在产品设计时就考虑加工问题，发展多功能设备。
  JIT强调全面质量管理，目标是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，并设法解决问题，JIT中还包含许多有处于提高质量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、质量问题可以及早发现等。
  JIT生产管理方式在70年代未期从日本引入我国，长春第一汽车制造厂最先开始应用看板系统控制生产现场作业。到了1982年，第一汽车制造厂采用看板取货的零件数，已达其生产零件总数的43%。80年代初，中国企业管理协会组织推广现代管理方法，看板管理被视为现代管理方法之一，在全国范围内宣传推广，并为许多企业采用。
  近年来 ，在我国的汽车工业、电子工业口、制造业等实行流水线生产的企业中应用JIT获得了明显效果，例如第一汽车制造厂、第二汽车制造厂、上海大众汽车有限公司等企业，结合厂情创造性应用JIT，取得丰富的经验，创造了良好的经济效益。
  JIT以订单驱动，通过看板，采用拉动方式把供、产、销紧密地衔接起来，使物资储备，成本库存和在制品大为减少，提高了生产效率，这一生产方式在推广应用过程中，经过不断发展完善，为日本汽车工业的腾飞插上了翅膀，提高了生产效率。这一生产方式亦为世界工业界所注目，被视为当今制造业中最理想且最具生命力的新型生产系统之一。

JIT生产方式

上海交通大学机械与动力工程学院 姜康青

产品从原材料到成品的转变过程中，固有技术与生产管理技术二者是相辅相成、缺一不可。但是，在当今技术交流发达的时代，各个企业所拥有的固有技术并没有太大的差别。因此，能使企业与企业之间制造成本拉开距离，使生产管理技术成为产品竞争力不同的主要因素。很多专家指出，中国企业与世界先进企业之间的差距，主要关键并不在於生产设备，而是在於管理和生产的方式，国内很多成功企业的经验也证明了这一点。所以，如何采用先进的管理技术和生产方式，成为国内企业的当务之急。

日本丰田公司的副总裁大野耐一於1953年综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式—准时生产，这就是JIT准时化的由来。JIT（Just-in-time）准时化生产的基本思想是“在要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是追求无库存或库存达到最小的生产系统。目前，企业实施JIT生产在产品设计开发、生产制造、信息管理及服务顾客的优势，已为世界企业所公认。

JIT生产方式的目标
* 存量最低
在传统的生产系统中，制品库存和成品库存被视为资产，期末库存与期初库存之差代表这一周期流动资产的增值，用以表示该部门效益的提高；当由不确定的供货商供应原材料和外购件时，原材料和外购件的库存可视为缓冲器，能作为供货商不按期供货或顾客订购数量增加时的缓冲。工厂的效率是用车间设备利用率来考核，车间管理人员的责任是保持各设备及工作中心连续不断地运行，即使设备加工的零件并不是现在订单所需，继续生产会加大库存也在所不惜；有效地利用设备是车间管理人员及厂长的职责，而库存量高却是生产控制人员的责任。因此，在传统的生产系统中，制品与成品库存难以得到有效的控制。

一个充满库存的生产系统掩盖存在的各种问题。例如，设备故障造成停机，工作质量低造成废品或翻修，计划不周造成生产脱节等都可以用各种库存使矛盾钝化。表面看来生产仍在平衡进行，实际上整个生产系统可能已是千疮百孔。因此，日本企业管理者称库存是“万恶之源”，是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明。

与减少库存有关的主要因素有：准备时间长短与批量选择相关，如果准备时间趋於零，准备成本也趋於零，就有可能采用极小批量；短的生产提前期与小批量相结合的系统，不但应变能力强，柔性亦好；零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件的运送量减少，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题。

* 高柔性
高柔性是指企业的生产组织形式灵活多变，能适应市场需求多样化的要求，及时组织多品种生产，以提高企业的竞争能力。随着科学技术的迅速发展，新产品不断涌现，产品的复杂程度也随之提高，而产品的市场寿命日益缩短，更新换代加速，大批量生产方式遇到了挑战。面临市场多变的新问题，JIT生产方式必须以高柔性为目标，实现高柔性与高生产率的统一。为实现柔性和生产率的统一，JIT生产必须在组织、劳动力、设备三方面表现较高的柔性。

** 组织柔性：20世纪初开始形成的大批量生产方式是将刚性的设备、低水平的劳动力、有限通讯和运输技术，集成为较大权力的中央管理机构，这种体制已走向衰落。在JIT生产方式中，决策权力分散下放，它不是采用以职能部门为基础的静态结构，而是采用以项目小组为基础的动态组织结构；
** 劳动力柔性：市场需求波动时，要求劳动力也相应调整。JIT生产方式的劳动力是具有多面手技能的操作者。如需求量增加不大时，可通过适当调整具有多种技能操作者的操作来完成；当需求量降低时，可采用减少生产班次、解雇临时工、分配多余的操作工参加维护和维修设备；
** 设备柔性：与刚性自动化的工序分散、固定节拍和流水生产的特征相反，JIT生产采用适度的柔性自动化技术（数控机床与多功能的普通机床并存），以工序相对集中、没有固定节拍以及物料的非顺序输送的生产组织方式， 使JIT生产在中小批量生产的条件下，接近由于刚性自动化所达到的高效率和低成本，同时又具有刚性自动化所没有的灵活大量生产方式。


JIT生产方式的基础
* 均衡化生产
这是JIT的基础之一，即使物流在各作业、生产线、工序、工厂之间平衡及均衡地流动，并且均衡地制造产品。当组织具有多种规格、多种零件的产品均衡化生产，产量和品种要平均。均衡化生产是杜绝浪费的前提。

为达到均衡化，应采用月计划、日计划，并根据需求变化及时调整计划。另外，在工厂一级提倡采用对象专业化布局，使各批工件能在各操作时间和工作间顺利流动，减少通过时间；在流水线和工作中心一级采用微观对象专业化布局和工作中心“U”形布局，可以减少通过时间。

利用U型配置增减作业人员时，常遇到棘手的问题：按生产数量重新分派人员时，如何处理省下的非整数工，避免某个工序产生等待时间或生产过剩。解决的途径在于将几条U型生产线视为一条统一的生产线连结起来，使原来各U型生产线的非整数工时能够产生互补、化整为零，达到以整数形式增减作业人员，实现人力资源的优化配置。

* 拉动生产
JIT需要以拉动生产为基础，以平准化为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”，即後道工序根据市场需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件被拉动到生产系统之前要按照加工时间、数量、品种人为地进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统的工件流具有加工工时的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，迅速地满足市场对多品种、小批量需要。

* 人员自主化
JIT强调全面质量管理，强调人员自主化，即人员与机械设备的有机配合。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障及解决问题。同时将质量管理融入生产过程，变为每个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。


为汽车工业带来的变革
美国麻省理工学院学者曾经用了5年时间，花费了3,500万美元的巨资，组织日、美和欧洲各国50多位专家，对世界17个国家的90家汽车制造厂进行广泛调查，发表了一份关于汽车工业生产经营方式的大型实证性研究报告。这份研究报告对JIT生产方式作了详细的比较研究，并根据结果与大量生产方式相比，日本所采用的JIT生产方式的优越性主要表现在以下几方面：无论在产品开发、生产系统，还是工厂的其它部门，与大量生产方式的工厂相比，所需人力资源均能减至1/2；新产品开发周期可减至l/2或2/3；生产过程的在制品库存可减至大量生产方式下一般水平的1/10；工厂占用空间可减至采用大量生产方式工厂的1/2；成品库存可减至大量生产方式工厂平均库存水平的1/4；产品质量可提高3倍。

JIT是系统模式，是全员参与、全企业、全过程不断完善的过程。企业只有从自身的实际情况入手，真正参与实施，才能体会JIT的益处；企业内部的员工也只有切实融入到企业的整个经营流程（如：生产过程、决策过程），才能确保JIT的有效运行。目前，中国一些汽车集团如一汽集团、东风集团、跃进集团、天津汽车公司等均通过不同的方式在集团内实施JIT生产方式；合资企业如上海通用汽车公司、德尔福汽车系统合资的企业等也在生产管理引入很多国外合资夥伴所应用的JIT技术，并在生产管理中广泛推行。这些企业通过具体实施，在生产管理和生产方式积累了大量的成功经验。

JIT生产日本企业在很弱的基础上不断发展成为世界级企业；在今天的中国，通过实施适合的JIT生产，也必将大大提高汽车工业整体的竞争力。