【连载】：如何正确理解精益生产的体系与内涵（四）？

（续上文）... ...

    5、精益生产的基本理念

    如前所述，在理论上精益生产与丰田生产方式没有什么区别，它只是MIT的IMVP经过5年潜心研究丰田生产方式后提出的另一种美式命名。然而，在企业实施中，精益方式对丰田方式进行了本地化与为使丰田方式能够在美国运用的改进。精益方式的基本理念有：

    (1) 消除一切形式的浪费（损耗）。在精益管理中列举了几种典型的浪费：废品与次品，超额生产或提前生产，由于停工待料、设备故障与计划差错造成的等待，多余的搬运，库存的积压，过剩的产品或服务功能。

    (2) 认定“一切不产生附加价值的活动都是无效的流动”，即浪费。

    (3) 连续改进，不断完善，精益求精。

    (4) 实施零缺陷、零库存、零故障与零调整（如10分钟换模法）。

    (5) 把通过激励机制调动员工的积极性与创造性放在管理工作的首位。

    (6) 确立“人是生产诸要素中首要因素”的理念。

    6、日本式准时生产方式JIT存在的不足

    实践与研究证明，JIT生产方式也存在以下的限制或不足：

    (1) 要求有重复循环的产品生产环境，其生产柔性受到限制，应该利用快速重构（重组，Configuration）技术加以改进。

    (2) 系统存在易损性（Vulnerability）。

    (3) 可能生成附加库存。

    (4) 缺乏改进过程的中心，没有瓶颈/约束的理念，将所有过程活动都看成一样重要。

    (5) 成功实施的过程长而复杂。

    (6) 应该克服因为脱离终身雇佣和实现企业信息化所带来的困难。

以下是ChinaSixSigma.com的评论，原作者应该不是精益实践者，看来是纸上谈兵的学术人员。

"要求有重复循环的产品生产环境，其生产柔性受到限制，应该利用快速重构(重组，Configuration)技术加以改进。"

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Multi-products kanban can be used to improve flexibility.1"系统存在易损性(Vulnerability)。可能生成附加库存。"

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实行Pull JIT是按步就班，有计划系统的逐渐减少库存和浪费。附加库存问题在于供应链或者流程还处于不稳定状态。

"缺乏改进过程的中心，没有瓶颈/约束的理念，将所有过程活动都看成一样重要。"

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Line balancing 就要用到约束的理念，持续改进以消除瓶颈现象以达到流程全面平衡。

"成功实施的过程长而复杂"

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Lean不见得比六西格玛复杂。真正的难关是改变人心思维。

以上文章关于Kanban的来源是错的,在误导大家，清华大学的原作者没用学术性的态度来做研究。不过他们对Kanban的精神看法是相当正确的。根椐我以下资料等等

在日本早期,工匠会把工作程序写在纸上和贴在墙上。这纸条叫做kanban(看板)。

Ref. 1: Kanban - Just-in-time at Toyota, Management Begins at the workplace,Productivity Press, 1986.
Ohno从美国超级市场的操作原理发展出Toyota的Kanban和KanbanSystem.

Ref. 2: A Study of the Toyata Production System From an Industrial EngineeringViewpoint, Shigeo Shingo, Productivity Press, 1989.

（完）