如何理解“自工序完结”？

很早就听说丰田的“自工序完结”，但一直了解不多，这确实是一个缺失，于是今天想来边学习边分享这一承上启下的员工自改善方法，之所以叫承上启下，我认为工厂的改善从大到小可以分为QCC改善、自工序完结和合理化建议，下面展开谈下。

WHAT-什么是“自工序完结”？

定义

从字面理解自“工序完结”包含两个侧重点：一个是“自”，是自己去做，自己完成；另一个是“工序完结”，即把本工序的事情做好、做完，包含过程的一切沟通、判定和执行。总的来讲，就是自己要管控好自己工序的过程，自己对工序的结果负责。

发展历程

一、抽样统计之惑

1959年，丰田在导入TQC时，大野耐一出现一个概念：问题的发生到发现，这个过程的时间越长，找到“水龙头”，找到问题的“真因”的机会就低。比如做完200个产品，100分钟，抽样5个送去检验，15分钟，检验完成30分钟，信息反馈回现场，又15分钟，所以问题从发生到发现距离160分钟了。等到你发现有问题，要回来查原因了，这很可能是160分钟前发生的事情了，所以找不到原因，因为状态都已经破坏掉、条件都已经流失。

二、检具现场化的改善

大野耐一1960年现场的第 一个改善就是采用首检，做一个出来就检查，不等做100个才去抽样，他下了这个命令。 做完一个就去检查，问题是还要送到质保部去检查，再送回来。 所以61年的一个改善提案，提出了量测设备现场化，把他搬到现场。 做一个就在现场检查，省掉了送过去又送回来的过程，15分钟+15分钟，就变成发生到发现检查出来，30分钟。

三、快速检具与快速检测的改善

到了1962年，有个工人提出一个改善提案，在丰田出现了一次夹测。那个工人把两个游标卡尺放在一起，他说，我不想读“18.265”那个数字，我只想知道合格不合格，所以两把游标卡尺放在一起，一个调上限一个调下限，不用读不用比对，一卡就立马能够知道合格不合格。这个叫一次夹测。在丰田1962年的改善年册中，车间现场大部分改善都是在做快速检具快速检测。在此期间丰田能够做到每次产品一做出来就能够完成一次检测，所以一个节拍内就能发现y有没有错。可是要去查哪一个x发生偏离的时候，又出现了困难。

四、快速纠偏

1963年，丰田出现了第一个“把X的偏离目视化”的改善案例：螺丝紧固完成后在螺丝上画一条线。这个看起来很简单的案例，进入了丰田“改善名人堂”。当年丰田开始把所有控制参数目视化，改善年册中30%以上都是在做控制系统的目视化。所以到64年他们才能做到“一个节拍内就能测出y有问题，一个节拍内就能找到x有问题，一个节拍内就能就能把x纠正回来，让y恢复正常”。所以64年实现一拍控，丰田叫做快速纠偏。

五、快速纠偏到“三不”原则

64年获得戴明奖，很多记者采访问你们为什么这样做？大野耐一也说不清楚，所以他说我们的目的是为了保证三不，我们丰田要求每个岗位都做到三不。报纸登出来以后，所有的日本企业都在制定三不政策，变成一个管理要求。这叫“对结果的死板硬套”，他没有关注到丰田从59年到64年走完上述的改善过程，才实现了一个节拍内完成纠偏循环。有了纠偏循环，才能做到每个工位都做到“三不”，他是结果，他不能当成一个制度来要求。你不能死搬人家的结果，你要走这个改善过程，丰田花了5年才实现了“三不”。

六、从清除“欲罢不能”到自主序完结

1965年，丰田出现一个词，他很多改善报告上都提出了“欲罢不能”。生产任务完成了，不能马上走人，因为要清理现场。今天生产了118辆车子，但是零部件送来了120件，刚好一箱。还剩2个，所以要清点、填单、退库。所以66年一个改善提案影响了整个丰田，要求准量供应：今天生产多少个就发料多少个，就少了2次作业。到67年又出现一个改善提案，还是改“欲罢不能”，生产结束为什么还走不了，再填生产记录。所以提出生产记录由手工后填写改为生产中一路填写下来的。清理现场，清理塑料袋、包装箱，所以67年提出改善提案，所有进入车间的零部件都是裸体的，没有包材的。以前必须提前20分钟收工，清理“欲罢不能”。现在没有欲罢不能，能够让工作完美结束，这叫“自工序完结”。

从“快速纠偏”，到“三不”再加上“清除欲罢不能”，这叫做自工序完结。这个是丰田从59年改到68年，丰田才出现这个词“自工序完结”。

WHY-“自工序完结”有什么作用？

这是我自己的理解，供你参考！

1. 质量管理的基础

我们都知道，TQM的核心是全员参与，而“自工序完结”的核心是自己对工序质量负责，这就形成了非常好的宏观和微观的互补。没有什么管理比员工自己管理自己来得更好，员工自己判断好坏，员工自己控制过程，这是积极主动工作实现公司利益与个人价值实现的很好结合，也是质量管理的坚实基础。这一点我最近也很有感触，在我辅导的项目中，无一例外都会重点培养管理者、一线员工的主动参与解决问题的意愿和能力，因为一切的改善都是员工做出来的，老师更多是在理清思路、找好方法、培养人。

2. 核心是“三不”原则

据统计，人为质量问题占了75%以上的质量问题，所以，解决人为质量问题，就基本解决了绝大多数的质量问题，而解决质量问题的核心在于做到“三不”原则，即不接受、不制造、不流出不良。当然，说来简单，做好不易，员工要做到“三不”，一定需要明确的判定标准、检验方法和操作步骤，也需要有效的现场管理确保执行环节不打折扣，还需要持续的指导、监督、考核让大家形成习惯。

3. 本质是素养提升

前面说了，自工序完结最主要的目的是实现“自”，即自己主动完成，本质是素养的提升，跟5S的最终目的一样。要提升一线员工有效完成工作和自发持续改善的意愿和能力，显然是非常困难的，甚至是推行精益最大的阻力所在（基于一线员工的素养情况），该如何提升？就是通过先把本工序的各项参数和变化点管控好，然后带做员工一起做改善，让他们看到工序上好的变化，然后他们才逐步有意愿和能力自己去做，这就是培养和提升一线员工素养的过程，这也是“自工序完结”的本质所在。

自工序完结是丰田精益思想落地的关键之一，真正把精益落地到基层，落地到一线，落地到一线员工。