《丰田的自工序完结》佐佐木真一 日语翻译之第三章

《丰田的自工序完结》佐佐木真一 日语翻译之第三章


第三章 新思路来源于昔日丰田的领导者们一干品质检查，便觉得自己在干一件不好的事情

丰田的工作新思路，前面已经做了详细的介绍。总的来说，是通过把每一项工作的“工序”清晰的列出来，必要时从零开始，修正实施的方法，记下来，继而在每一道工序上扎实推进工作。

事务部门同样如此。每一项工作都是由一些连续的决策组成，把这些“工序”清晰列出来，一步一步办。

这就是我们用所谓“自工序完结”来命名的一个工作思路。但后来我才慢慢意识到，其实这种思路的原点，早已被深深印记在丰田的发展历程当中。

1970年我进入丰田正式上岗的部门是检查部。现如今，品质检查、品质保证工作，有了所谓品质管理学会，在大学的教材中也多少会提及，但在我读书的年代，学校是根本不教这些的。

要是问到品质保证的核心工作是什么，回答肯定就是通过检查把不好的东西挑出来。为了更好的实施检查，进而开展了诸如开发检查工具，培训检查人员，明确好与坏的判断基准等各项工作。

换句话说，检查的最大作用就是断定什么是好的，什么是不好的。检查员要是说可以，那就是好的，检查员要是说不行，那就是不好的。达到这种程度的判断力，不仅是检查员们自己的努力方向和愿望，也是所有人都希望能够有的一种工作环境。

然而，在担任检查的工作当中，我渐渐产生了一种别扭的感觉。作为检查担当，自然是要严格指出“这个不行！”，而不行的产品毫无疑问是出自某一个人之手。

但做出产品的人，并没有想到过自己当时正在做一件错事，更没有想我就是要做出一件不行的东西。尽管如此，到后面检查时却被挑出来说产品不行，这的确是一件很让人讨厌的事。我慢慢的感受到了这一点。

其实，被检查员判定为不良后，大家心里总是不好受。如果自己清楚知道确实是已经搞砸了，被人判定为不行，也许还能接受。但自己明明什么错误都没犯，却最后才被检查的人说不行，那种心情我们可以想象下。

说不行的检查员这边，听到对方诚恳的说“实在是抱歉，今后一定注意”后，会尽职的再反问道“为什么会这样啊？”这时，就总是会觉得自己是不是哪里没搞对。工作也弄得不是很开心。

那么，丰田在品质这块，到底是怎样考虑的呢。在慢慢理顺过往后，我有了惊人的发现。

机器停住了，就不会再出不良品

首先，丰田品质管理的原点就在丰田自动纺织机的创始者丰田佐吉发明的“丰田G型自动纺织机”里。这台纺织机的一大特点是内置了特殊机构，织布的线一旦断了，机器就会停止。纺织机是将上百支的线做成布的机器。外部动力驱动的纺织机相比手织拥有划时代的生产性改善效果。然而，它却有个明显的缺点。在生产途中，构成布的上百支线中，哪怕只要有一根断了或是缺了，就会不断的做出不良的产品。

因此，为了盯住机器，就必须要安排专人来在发生断线时停机。而这样，所谓的自动化就大打折扣。

为了解决这个问题，丰田佐吉采用了自动停止装置来使发生断线、缺线的机器停下来。机器停住了，就不会再做出不良的产品了。

断线的瞬间纺织机能够自动停机，那么监控机器的人的负担就会大幅减轻，这个时候，一个人看管多台机器才真正得以实现。

也因此纺织机即便没有人的紧密监控，也能持续的做出好的产品。通过检知异常而自动停止，就具备了绝不会持续做出不良品的机制。

同时，机器一旦停了，问题点就暴露出来了。线为什么会断呢，我们当场就能开始思考。今后如何才能不断？机器的改善也就开始着手了。

这种自动停止装置的本质是这样的一种思考方法：

“实施只做出良品的、无需检查的产品制造”

不生产不良品，万一出现不良，机器能够立即停止。也就是说，在生产的过程中，就已经在进行品质的管理。这就是我们所说的“在工序内打造品质”。

在那个时代就已经采用这种理念在搞生产，使我内心受到了很大的触动。这不正是，不能仅仅是靠“操心”，而是在科学的解决具体课题吗？从那个时代就已经开始有了这种理念。丰田的品质保证的原点，不是检查，而是在工序当中。

这个“不流出不良品”“使问题显现化”的思想，是和丰田生产方式两大支柱之一的“自働化”（动字带人字旁）紧密联系在一起的。（另一支柱是 Just In Time准时化）。

这个“自働化”的理念，不仅是在现场，在丰田的所有工作中都是适用的，而这正是我所推进的“自工序完结”活动。

“检查的理念就在不检查中”

还有一件对我触动很大的事情。在我进入丰田前的1962年，当时的副社长丰田英二向全员发放了一本小册子。里面有一句这样的话：

“检查的理念就在不检查中”

不检查怎么又是检查呢？刚进入公司时，我还不太明白这句话的意思，我想那应该是说，如果做出来的东西没问题，那就不检查也没关系吧。我当时的认识大概就停留在这个程度。

但后来，我搞清楚了这句话真正的含义。所谓检查，不仅仅是为了挑出不良品，而是必须要去思考，怎么样才能做出良品来。作为品质专业人员，必须和制造部门一起思考、相互协作，找到能做出良品的制造方法，进而达到自己即便不检查，也不会出现不良品的状态。

而作为制造者也同样，要实现不需要依靠检查者，仅凭自己就能做出良品来的水平。这种意识是十分必要的。

当时那本小册子的名字叫做“工序内打造品质”。每一个人都以主人翁的精神，在自己的工序打造品质，这个关键内容在那时就已经非常清晰了。

总的来说，品质保证有两种做法。一种是靠检查，一种是靠工序内保证。

前者是对产品进行良否的判断，不行就返工。与之相对的是后者，在各个工序中实施良否的判断，来不断提高最终的产品品质。后者正是我们所说的“自工序完结”。

进一步说，前者是在会出不良品，会有不正确的结果产生这一前提下的做法。而后者则是不制造不良品，不出现不正确结果的考虑前提下的做法。二者都有各自的优缺点，丰田的品质保证方法论采用的是后者。

丰田肌体内原本就有“自工序完结”

我再一次认识到，丰田历代领导对品质的重视、对品质的专注，绝不是仅仅要最终产品的品质。铸就最终产品的整个过程，都应该保持高品质。

正因为这种理念，丰田的品质才得已提升。丰田肌体内原本就有着“自工序完结”的思想。只不过随着一些工序的技术要求越来越高，越来越复杂，“自工序完结”变得不那么容易实现罢了。

然而，领导对品质的关注点，并没有改变。有一件我至今印象深刻的事。通过从历代领导的思考出发点中诞生的“自工序完结”活动，漏水为0的目标终于达成。当时，丰田章一郎会长来到工厂视察。

在一系列的说明中，我讲道，“不需要再靠水淋试验了”。我当时有个很强烈的意识，这是由于我们通过前面提到的“自工序完结”达到的工序内打造出了品质的结果。

然而，丰田章一郎会长是这么说的。

“不能取消检查”。

我想，这正反映了领导对品质的坚持。实际上，丰田英二虽然说过“检查的理念就在不检查中”，但他也确实从来没说过，取消检查。

对这点我是这样看待的。即便检查了也不能发现任何问题，这正是领导们所追求的状态。检查后，要返修，要报废，这些是浪费。然而，经过了检查，客户要的品质就得到了保证。这就是检查员的工作。

我终于明白了，丰田的检查工作到底意味着什么。那就是作为公司的一种责任。取消了检查，谁也不做保证，那就谁也无需承担责任了。

明白了检查可分为两类

其实，通过“自工序完结”的方法成功达成0漏水的目标后，还产生了个有趣的现象。尽管还在做检查是否漏水的水淋试验，但再也没有发现漏水的情况了。因此，如果真的出现了哪怕一件漏水，厂里都会产生轩然大波。因为那就意味着出现了意料之外的问题。到底是什么地方还没想到呢，彻底的调查随即展开。对于漏水，当时我们就是有着这种自信。

渐渐的，随着各项对策的落实，不仅是漏水问题，对于其他一些问题，“自工序完结”活动也开展起来了。在自己的工序中，如何才能确保品质，这种思考方法开始扎根。

列举出“步骤/顺序”、明确“判断基准”和“必需的项目”、不是靠单纯的“操心”，而是靠科学的理论思考，就这样，我们打造出了一个个不会产生不良品的工序。最终，“工序内不良为0”的生产线也就一步一步的得以实现。

直到这时，通过落实“自工序完结”思想，得到正确的工作结果，这一思路终于变成了现实。

与此同时，关于品质检查，我们也重新进行了一次反思，弄明白了，检查可以分为两类。

一类是为了对客户的品质保证而实施的检查。另一类则是工序还不稳定，没办法的情况下实施的检查。

丰田历代领导所坚持的品质理念是，取消后一种检查——那不过是一种因为工序还不太让人放心，只能无可奈何的去检查的不正常手段。

挑出不良品然后返工，不是理所当然应做的事。不出不良品，在做出不良品之前实现“自工序完结”才是努力的目标。

但话虽如此，完美的“自工序完结”也不是能一蹴而就的。因此，为了避免两种检查混为一谈，我们为后一种检查想了一个新的名字，以便区别认识。

我们将之称为“品质门”。在暂定阶段，采取这种办法。本来我们应该开展活动追求完美的自工序0不良，但在还不够自信的地方，我们设置“品质门”来对应。发现了课题后，进行反馈并改善。这就是其中一类检查。

还有一类检查是为了对客户提供品质保证而开展的活动，也就是确保提供给客户的车子都是经过仔细的检查的。这是由汽车的特性所决定的必须要做的工作。而这种检查并不是因为工序不稳定而实施的辅助手段。

明明还没有做到，却误以为已经做到了

我们翻开历史就能了解到，品质保证部门来源于一个名为“监察改良室”的部门。并非“检查”，而是在监察产品的好与坏同时，也对业务的好与坏实施监察。

当我被分配到品质保证部时，“监察改良室”的牌子还挂着，一套班子两块牌子。但不知道什么时候，监察改良室最终消失了。

我再次想起了历任高层的英明。对品质的精进，他们用心良苦。对品质的专注，他们也是贯彻始终。

由之而形成的口号有：“不依赖检查的产品制造”“检查的理念就在不检查中”以及“品质在工序内打造”。

实际上，这些话一直在工厂里流传着。只不过，大家都觉得是已经在按照这些话在做了。其实没有做到，但却误以为已经做到了。因此，我开始在想，是不是再想一些别的口号会比较好一些。

想一些更容易听明白的话，会如何呢？例如“在自己的工序打造品质并彻底做好”。不过我觉得这个还是比较难懂，因为听起来有种只要干好自己的工序，其他东西都可以不关心的感觉。于是我给活动再次下了一个定义。“不是仅靠‘操心’，而是通过更科学的，理论的，实证的手法来在工序中打造品质”。从中，我提炼出了五个字的日语词汇“自工序完结”。

一开始，大伙也不是一下子就能搞明白这个词的意思。

“就是‘品质在工序内打造’嘛，你们不是正那样做着嘛！”如果我说这样的话，就会受到很强的抵触。坚持品质的丰田现场人员都有一种舍我其谁的自负。即便现在，这种声音依然很强烈。

为了防止这种抵触情绪，我有幸扎扎实实的明确了“自工序完结”的定义：“不是仅靠”操心”，而是通过更科学的，理论的，实证的手法来在工序中打造品质”。如果是对照着这个来看的话，那就还有很多需要完善的地方了。

就像一开始的漏水问题，这类很难彻底解决的课题有很多。针对这些课题，采取“自工序完结”的新思路进行推进，成了一件很自然的事。实际的成果出来后，“自工序完结”就开始在工厂内以及工厂外，一口气流行开来。随后，便导入到了事务部门。

“设计变更”很少的设计，是如何做到的

“自工序完结”到底意味着什么呢？要弄清这个，有两个人的工作方式极具参考意义。一个是在丰田车体担任副社长的A先生，另一个是在丰田自动织机担任副会长的B先生。

丰田车体的A先生，原本是一名设计技术员。作为一名汽车内装设计、电器配线设计的专家，即便成为副社长后，在出新车时，他也必定会与设计师进行直接的沟通。

比如说，设计担当对汽车仪表盘进行了新的设计。这时，A先生会将设计担当直接叫过来，仔细的听取汇报，相比之前的设计，什么地方发生了变化，发生了什么变化。

设计者将旧的设计图和新的设计图摆在一起进行说明，希望拥有的新机能，为什么要有这样的机能，以及为了能具备这样的机能必须要做什么。

想要怎么做？有无必要使用新技术？是在现有设计的基础上改动线条实现外观变化就OK，还是必须从根本上改变安装方法来配合线条变化？通常会问到这些问题。

他想要确认的是，关于变更的内容，设计者仔细思考到了何种程度。

A先生从不会说要这样做，要那样做，他想要弄清的是，设计师到底想要怎么样，是如何考虑的，理由是什么。对于回答只是“单纯的想要那样设计”的设计师，A先生会气冲冲的给予否决，在他那里，缺乏逻辑想当然的设计是行不通的。

总而言之，这个沟通的目的是为了确认是否符合设计的基础准则以及设计过程是否扎实。

大概40至50人的设计师团队，每个人要花30分钟到1小时，副社长亲自询问。尽管每日业务繁多，但这项工作却是雷打不动的。既是为了确保设计的品质，也是为了培养设计师。

后来，A先生也加入到了在事务部门推广“自工序完结”活动的项目组。我也趁机问了他，为什么要进行那样的沟通。

他的回答是，开展一项工作，过程非常重要。对于设计工作来说，观察变化了的地方很重要，而观察不变的地方也很重要。有时候，还有一眼看上去没有变，但其实是必须要变的地方。因此，不能仅仅是看图纸上变动的线条，还要具备看穿因为线条变动会引起什么其它变化的洞察力。

这么做的结果是，经过丰田车体着手的工作，设计定稿后，而发生“糟了”又要设计变更的情况少之又少。这要归功于从一开始就重视过程，并将最终输出图像化在脑袋中。

那种实际上把东西做出来，经过试车，耐久试验，破坏实验后发现不行，再进行设计变更的做法也减少了许多。

设计变更少了，就意味着，设计的正确性提高了，而原因就在于注重扎实的工作过程。在思考 “自工序完结”的定义时，这给了我很大的启发。

文件全部网络化的大规模工厂

另一位，丰田自动织机的前副会长B先生，曾是我的工作伙伴。在他担任长草工厂的工厂长期间，我访问他时碰到了一件事让我大吃一惊。

长草工厂在文件网络化上做了大量的工作，会议记录和报告等资料全部实现了一元化管理。

随便我去到哪个部门，例如我和生产管理的人聊天。

“那说起来，不是刚开了个品质对策会议吗，都讲了些什么呢？”如果我这样问的话，因为他们是生产管理部门的人，品质管理方面的东西并不清楚，要是一般的公司，估计他们就会回答，“那我把品质管理部的担当叫过来吧”。

但在长草工厂并不是这样。

“请稍等”，他们这样回答，然后在电脑屏幕上就显示出了相应的资料，“上次品质对策会议的会议记录是这样的。”原汁原味的资料展示在我面前。工厂的所有文件，都上传到了网络里。这样效率得到了大幅提升，再也不用叫这过来，叫那过来了。需要时，自己就能访问系统获取信息。

我觉得这个很了不起，就问B先生，他为什么要做这个事。他是这样回答的。

人是看着什么来开展工作的呢？是信息。对于工作所必须的信息，能收集到什么程度，收集的难易程度如何，极为重要。

后来，我在考虑“自工序完结”时，头脑中再一次清晰的浮现出那一刻。工作所必需的，是信息。这和我前面说的“判断基准”以及“必需项目”等内容是联系在一起的。

话虽如此，即便是对于最必要的信息，要想做到谁都能访问，还能时刻保持更新，这种信息网络的维护与管理，肯定也不并不容易。

但是，他们只用了大概4个人来做这个事。当然，信息的更新由各个部门自行负责。仅在发生延迟时，专门的担当会有一个跟进的机制。

长草工厂的规模是4000人左右。这种把信息效率做到极限的网络，也不过只需要4个人来运营。就依靠这四个人，实现了信息效率的飞跃。这种做法，在事务部门肯定值得参考。

后来我在事务部门导入“自工序完结”项目时，我请了B先生来做顾问。

“必需项目”所对应的信息哪怕只缺一项，工作就会出现疏漏，就得不到正确的结果。通过信息的网络化，使之处于随时能够查询的状态，就能够很好的避免这种事情发生。

如果没有这种信息网络，那就要么需要问人，要么就得自己专门去查找。所以，信息经过手册化、网络化后就能够无论是谁无论何时都可以看到，从而就能提升工作的精准度。要做到这点，进而也要求各个部门内部，首先已经把必须的信息整理好了。

了解了这个信息网络后，对于“自工序完结”的思路能够在事务部门的工作中起到作用这点，我更加坚定了认识。