《丰田的自工序完结》佐佐木真一 日语翻译之第一章

《丰田的自工序完结》佐佐木真一 日语翻译之第一章



第一章丰田的领导者们追求的新工作思路是如何诞生的
绝对不能弄错的天量“棘手工作”是如何改变的？

“自工序完结”活动到底是怎样提高工作质量的呢，为了能够让大家有一个更清晰的印象，我想从一个丰田的实际事例来开始介绍。

在名为“品质保证部”的部门里，有一个“最终检查终了证”的发行业务。汽车有一个强制检查制度，在日本只有通过这个检查的车辆才能上路行驶。新车也要做这个检查。但是厂家可以代替国家来自行实施这个强制检查，并最终发行一个“最终检查终了证”。丰田也在做这个检查，合格后作为证明，发行这个证。担当这个业务的部门是品质保证部。

发证之前首先要在公司内收集一系列的数据作为“完检证标准”，然后再经过发证处理申请，登记等流程。这个“完检证标准”的制作非常繁琐。

另外，如果这个“最终检查终了证”出了错，就会被国家记录下来成为大问题。现实中也发生过给客户带来很大麻烦的事，因为“完检证标准”制作时流程出了问题导致要对数据进行修正并向国土交通部进行报告，被暂停了三天车辆上牌。

作成“完检证标准”麻烦的地方在于，要从三个不同的部门取三种不同的式样信息，最终汇总成一套标准。它们分别是法规部的认证式样、产品企划部的车辆式样以及国内商品部的订单式样。即便是同一台车的式样，从三个部门来看都有不同的见解：认证式样是用于向国土交通部申请的以语言来描述法律上的不同点为中心的式样信息，车辆式样则是用于向制造部门描述零件种类及其组合的式样信息，而订单式样则是一些根据客户的喜好作出的颜色、材料等级等选项的描述。这么说，可能大家容易理解一些了。

各个部门，都基于自己工作的便利在式样里记入了一些必要的信息，这些作为司内信息在流通。因此，从这些各式各样的司内信息中抽取出“完检证标准”所必要的信息，并转换制作为提交给国家部门的资料，就成了品质保证部的一项业务。

但是，信息的数量惊人。搞定这项业务合计需要一个两人小组外加一个上级共三人，一年里要花掉约900小时。

并且这中间还出现过坚决不能出的差错，在“完检证标准”的制作流程中因为看漏了信息，三个人又得从头到尾检查一遍。

列出所有感觉有压力的流程

又要同庞大的数据搏斗，又绝对不能出差错，这项业务的担当者承受着巨大的压力，他们必须要在这公司内三个部门按照自己的方便制作出来的看起来差不多的式样数据中，毫无疏漏的实施转换。有没有转换错误呢？那就要拿原始数据和自己转换后的数据，用眼睛一项一项的进行确认，半天最多只能做1500个项目。这实在是一个费劲的活。

哪怕出一点点失误，担当者都会受到指责。问题发生的步骤、谁担当了哪一项业务以及怎么实施的确认，在哪里出的差错，会追究的很清楚。

作业者说，拼命努力的干了活，怎么会发生这种事呢。其他的地方还有没有问题呢？干活时心里总还想着这些，实在是辛苦。

借着出问题的这个机会，我们开始着手用“自工序完结”的思路来对这项业务实施改进。为了消除心里的不安，能够自信的推进工作，我们也同时考虑了对业务进行标准化，推进改善以最终提高工作质量。

首先从把握现状开始入手。在哪里，感受到怎样的压力，担当者把这些一一列举了出来。在丰田，我们将“小心翼翼的作业”，称之为“担心作业”。特点是：不想干、麻烦、工作本身让人不安……。我们让各个岗位的全体人员都把这种“担心作业”给写了出来。

然后每个人都对这些业务流程实施了三个项目的评价：

1、 对工作“目的”的理解程度

2、 有无困难的地方和麻烦的地方。

3、 各工序必要的东西是否明确（要实施各个步骤所必要的东西是否明确）

将列出的20个业务流程，按上面三个项目，分别用符号进行评价：“◎…完全没有问题”“○…基本没问题”“△…有点不安”。这样就将业务中存在的课题“可视化”出来了。

20项业务流程中，哪里有“困难作业和麻烦作业”哪里有“各工序必要的东西不明确”，就可以看得一清二楚。

然后，针对为什么它是一个“担心作业”，就可以开始实施原因的分析。

“不用做就好啦”的工作还是不做的好

举一个例子，要制作“完检证标准”，会找国内商品部那里拿取客户选择的式样信息。这里，担当者就发现了有一个“担心作业”。

因为没有记录客户对应的销售员的名字，也没有记录式样变更时的参照基准，制作“完检证标准”时，担当者就全部要凭自己的力量来查这些信息，结果花了大量时间。

因此，大家商量后，就拜托了作为前一道工序的国内商品部把这些需求明确的信息，今后也记录下来。

其实，前工序国内商品部并不知道品质保证部为了得到需要的数据做了这些事。而记录一下销售员的名字和变更点，也并不是什么很麻烦的事。

另外，前面提到的半天看1500项的项目对照工作，担当者简直做到麻木。大伙都在说：

“实在是讨厌这份活”“真想扔出去”。干活的不理解，干起来也没劲，可说是一个很困难的状况。

话说回来，实际上，真正搞错的情况还是非常少见的。那又为什么还用眼睛对照一遍呢，原来是因为前一道工序做的时候曾因电脑的错误导致数据出了错。但是，那个电脑错误已经修复了。

那这个对照就不搞了行不行呢？组内就这一点展开了讨论。进而在对前一道工序数据的制作方法进行确认时，发现早先的系统已经更新，过去那种问题不会再发生了。最后，虽然也没有完全取消对照工作，但由原来的1500个项目变更为抽取百分之一的项目来进行确认。这样不仅消除了精神上的负担，也降低了工时。

随着这项改进的展开，还修订了“作业顺序书（交接表）”。

在每天的工作中，一边做一边使用这个表，把意识到的问题点都记录下来。这样在每周的确认会上，小组就可以进行信息共享，还能对此进行讨论，进而实现不断改进的工作循环。

“◎…完全没有问题”“○…基本没问题”“△…有点不安”，用这三个来评价业务流程，我们实现了很多改进。与此同时，业务担当者也能更为自信的自己拿主意去推进工作了。

通过相互了解对方的业务来建立与前工序的信任关系

扎实苦干是品质保证部开展活动的一大特点。担当者从列举出“担心作业”到实施改进，大约花了一年的时间。

虽然作业顺序书本身原本已在担当者之间实现了共享，但是像目的、必要的东西这些却没有做到。担当者们一边追加这些，一边将业务的问题点可视化出来，终于可以“安心的”开展工作了。

另一个重点是，迄今为止缺少的与前工序的沟通也开始了。通过相互了解对方的业务内容，建立了与前工序的合作关系。其实，前工序并不知道后工序要怎么使用数据，也不知道后工序到底需要什么信息。

如果前工序能够知道这边的苦处，也像对待客户一样的去开展自己的工作，理解起来就会快一些。他们会想着，只不过增加一点点手续而已，那就干吧！担当者层面大家先商量，然后管理层之间再确认并许可，事情就那么定下来了。

虽然以前担当者之间也通电话，但现在开始面对面顺畅的沟通起来。

差错没了，“担心作业”也少了。本来自己部门决不向后工序交出差东西，这个姿态摆得很正，其他部门也是这么想，但是，后工序到底要什么，却并不了解。现在都搞清楚了，事情就理顺了。

在谈及“自工序完结”顺利开展的理由时，有人讲了上面一番话，他入司第二年开始开展这个活动，最后成为了团队的领导。

步子一旦迈开就不能停，他说，要得出结果，得花时间。走到一半也很辛苦。因此，不半途而废最为关键。

他还提到：感觉到了自己的成长，这点让人很开心，再也没有“每天都在干却不知道到底干了什么”这种事了。

他还说道：“自工序完结开展以来，我可以自信的说，我进步了”。

新工作思路是怎么来的？

通过上一节学习丰田最近的一个事例，大家对“自工序完结”活动所产生的效果，留下印象了吗？

提高工作质量、提升生产性、激励干劲……等等。

这套新机制在丰田开始运行，是1997年的事。

随后经营层对这些成功案例产生了兴趣，最终决定向事务部门展开。

到“自工序完结”活动成为全公司的一个项目，已是2007年了。

那么，这个新机制，因为什么，又是怎么样产生的呢？

这个全部过程，我都经历了。

各种思考积蓄在一起，汇成了这个全新的工作思路。

要是知道这些掌故，再来理解这个丰田的新思路就容易些了。

1970年我从大学毕业进入丰田成为了一名技术员，最早是在铸造部现场实习。在那里我们使用模具来制作金属零件。和现在自动化高精度的铸造不同，当时，在模具结合的地方会留下很多多余的材料，我们称之为毛刺。

毛刺要由现场工人使用锤子，“砰砰砰”的先粗略的打掉，然后再用砂轮抛光。

我在现场实习时，就干这个用锤子去毛刺的活。刚看到这个工作时，觉得这个活干起来太简单了，就像过家家一样，拿起锤子，锤下去，毛刺掉了。

但实际上没那么简单。即便“砰砰”的锤，毛刺也不一定会掉。同时，还可能锤到不能锤的地方，所以又要很小心。一直锤啊锤，拿锤子的手慢慢就没力了。

我第一天上班就是夜班。随便睡了点觉就上班了，重复的干了一整夜，又累又不习惯，回去还失眠了。

手腕又酸又软，人又困，工作效率根本上不去。

但如果我不好好去掉毛刺，后面工序的工人抛光的工作量就要增加。我想着还是要干好点，结果工件就越堆越多。工长实在看不下去了，只好跑过来帮忙。

休息时，我累垮了。

“这么简单的活也干不了吗？”工长过来说。

“你们啊，这种活干不好也没事，就是想让你们知道你们肯定不愿干现场这种费劲活。”

工长的意思，是想要我们开发出新的技术，不用干这样的活也能把产品做出来。看起来很简单的活，其实做起来非常困难。自己去做过这些困难的工作后，才会把它当作自己的事情来对待。

我再次领悟到了丰田对刚入司的技术员新人的期待，那就是将来不要给现场的工人搞出费劲的工作，不能设计出那样的产品构造，也不要建出需要那样作业困难的生产线。

对于技术员来说，现场就是“后工序”。为了后工序着想，基于后工序来思考问题，才能称为扎实的工作。

现在想来，现场实习，并不是为了去学习如何作业。真做起来，我也只能顶半个人。

现场是我的客户。实习的目的是为了体会一名技术员为了现场，应该做什么，可以做什么。

辛辛苦苦干着却没有结果，多么不幸

我在大学时代研究的是汽车发动机。所以，毕业后进入汽车公司，心想着肯定是干发动机设计。

但是，在填写部门去向志愿调查时，我老实巴巴的把包括第三志愿在内的选项都写好了。其中一个就是去工厂。后来我才听说，很多人只填了第一志愿。

然后我就被分到了某个工厂的检查部。检查部，顾名思义，就是检查品质的部门。那段期间，我干了各式各样的工作，所见所闻，每天过得津津有味。

在学生时代，做实验画图纸，学习“这样做碳就会减少”这样的东西，但也仅限于学习而已。那些东西，既赚不了钱，也没什么实际用处。

但参加工作后，自己做的每一件事，都是在给产品的品质带来或多或少的改进，心里想着的是不要造出差的产品。一件产品，总归对这个世界或者世界上某个人是有用的。想着自己能在这个方面干点什么，觉得找到了人生的意义。

我的岗位是车辆检查。一辆成品车，由我这里来判断是好是坏。我呢说到底也是发动机设计的机械专业背景，所以当时具体做的是检查时所用工具的开发。

有段时间，我负责四轮定位。这个工作主要是确认悬挂及舵机系统的构成零件的安装位置是否正确，车轮是否很好的对位等。

这道检查工序虽然是在最后，但是如果车轮的角度不对，就要返回到车辆组装工厂的前工序机械部那里，实施很麻烦的返修工作。

我虽说只是检查，但想着在我这查出来不良，又要送回去返修总归不好受，于是，我就去到进行四轮定位调整的机械部，对他们说，“可不可以改进下不要被我们检出不良来”，结果遭到了那边技术员的断然拒绝。都是在按照指示的标准做的，他们反复强调这一点。话也没错，机械部确实是仔细的按照数字要求在做。

但是，即便这样，还是有超标。这不是很奇怪吗？我心里想着，就直接去到了机械部现场，和现场的人说了这回事。结果，被机械部的科长给逮住了。他说，你不是检查那边的人吗，跑到现场来做什么？

当时我的上司是一个快要退休的系长，他就带着我一起去到机械部科长那边去道歉。

见面后我上司对那个科长低下头来说道：“这个是我们那的年轻人，干劲过剩了，实在抱歉，他本意也不是要影响别人的工作，今后我会让他干活时多注意点。”

回来后，我心想这下肯定要被训一顿了，结果，听到这么一番话：

“佐佐木君，这就算打过照面了，接下来放手去干吧，我可没说今后就不让你去了，我说的是，今后干活时多注意点啊”，老上司笑着说。

就这样和现场一起，最终我们找到了超标的原因。原来，在进行四轮定位作业时，没有意识到车体的重量，只是对零件的单品进行了调整。这样，成品车下线后，车身就会整个压在相关零件上，因为弹性作用，零件产生了小小的弯曲变形，从而导致了超标。

于是，我们就在最初数据计算时把车体的重量也加了进来。这样，超标的现象就消除了。

机械部毕竟是别人的地盘，我去的时候总是小心翼翼。一次我低头路过科长旁边时，吓了一跳。科长主动对我打招呼说，“啊，你来了啊！”

结果就是这样，大家都很开心。如果那个时候，我系长对我说的是：“混小子，跑别人那边搞什么，别四处乱逛！”我想检查这边还是不断会有超标的情况出现。那样的话，做返修的机械部其实也很苦恼。

能碰到那样的上司是我的幸运。那段时间，我也学到了很重要的东西。

那就是：“拼命在干的活，就一定要有好的结果。”

活辛辛苦苦的干着，结果却很糟糕，这是一件很不幸的事。所以，不是想着仅仅是干了自己的工作就算了，不是只是做好检查就好了，而是要做到“自工序完结”，才能避免这种“不幸”的发生。

拼命做了，就应该要有好结果。我心中牢记着，一定要干这样的工作。如果结果出不来，那肯定有原因。这个原因，就是我们必须要努力的地方。

嘴巴说着客户第一，其实不是那么一回事

第三件印象深刻的事，是作为检查人员访问销售店的技术服务部门的经历。一个有名的技术科长在全国销售店的巡查中，来到了神奈川县。都说他是个很可怕的人，实际上也真的很严厉。区域技术交流会上，他与大家真刀真枪的交流，来不得半点虚假。对答稍微吞吞吐吐点，他拍着桌子重话就出来了：“搞什么！你这家伙！”

那间店销量很不错，压力也很大。并且，神奈川县还是竞争对手的老家。激烈的竞争不断涌现。就在那时，有种车出了问题。因为采用了特殊的动力传输方法，稍微有点不平衡，震动的零件就会产生振动，而且那个振动还因为“共振”的关系被加强，最终导致一种“耳鸣”音的产生。

其实在制造阶段已经意识到了耳鸣音的存在，因此也将平衡调整到了极限。然而，在时速100公里上下5公里的狭小范围内，这种耳鸣音仍然有发生。但由于当时高速公路还很少，就想着这么小的范围应该可以算是允许范围吧，检查员就判断为可以出货了。

但是，这个耳鸣音被“名人”技术科长给盯上了。包括担任检查的我在内，一共三个技术人员被叫去了谈话。

“名人”技术科长坐进了安置在可以跑车的转鼓试验机（用于在原地检查汽车行驶状态的装置）上的汽车中。根据指示，我们也坐了进去。然后科长启动发动机，车子开始以100公里的速度原地跑了起来。我们就一直坐在持续发出耳鸣音的车中，慢慢的，头开始痛起来。

一个小时后，发动机停了。“感觉如何？”科长问，我们哑口无言。

“大城市里有时要连续跑一小时这样的路，这样的一台车，今后有的客户要开10年、20年。今后，高速公路也会越来越多。”

我们决定了，去准备好修理的零件，今后也再也不流出这样的车了。现在想来，我们的认识多么浅薄。客户第一总是挂在嘴边，其实却一点儿也没把客户第一放在心上。与客户第一线接触的人，会明白这点。因为这件事，我后来每个月都去拜访一次“名人”技术科长，想着与其被他说，还不如自己先去。承蒙关爱，也给他添了许多麻烦。从这个对品质最严格的人那里，我学习了品质基准应该怎么搞。

那时学会的是，倾听的重要性。充耳不闻行不通。越是坏消息，越要听的仔细。正是这样，丰田的品质才得到了不断提高。

团队合作不是互相帮忙

第四件事是关于我手下调查系两位技能系的年轻技术员解决问题的一件旧闻。他们是非常优秀的现场技术人员。

我记得是1980年前后的事。笔直走着的车方向盘会歪到一边，这种被称之为转向偏心的问题，日本少见，但美国多发。

那段时间出口美国的汽车相当多，一直也没事，然后突然就开始频繁出现问题。

方向盘的安装，是将车放在四轮定位装置上将车的前轮调整为笔直向前的方向，以再现车子实际直线前行的状态。因为这个做法并没有什么变化，所以原因怀疑为是不是同时期开始使用的钢丝子午胎的某种特性。

两个技能系技术员，尽管做了很多例如作业观察、对问题车的轮胎进行测量等辛苦的工作，但很遗憾，还是很长一段时间里也没有找到真正的原因。但有一次，他们注意到了一个很有意思的地方。在四个轮胎厂家中，A厂和B厂的都会向右偏，C厂和D厂的总是向左偏。从轮胎外形尺寸上看都没有不同，但是他们随后发现，轮胎稍微受压后，在接触地面的地方，四个厂的轮胎分别会朝左右两边倾斜。

这种轮胎的变形因为在实际行驶中和在定位装置上存在不同，导致了实际行驶条件和方向盘安装时的条件不一样，通过控制这一点，对策也就成功了。

顺便说下，后来还知道了，是为了提高合成树脂轮胎的强度而添加的钢丝帘布导致了变形的加剧，而且4个厂家中，最外层钢丝帘布的编织方向两两不同。

那时我想到的是：“无论多么难解的问题，最后肯定会有解决的一天。”原因不明却发生了的事是有，但在哪里一定有一个原因存在。

另外还有一点就是，什么叫团队合作？团队合作给人的感觉是“互相帮助”，但我不这么看。在这个轮胎问题上，如果我放弃了的话，两个技能系技术员的努力就完全白白浪费了。

后来，我有一次听了张富士夫（现名誉会长）的讲话，他说道：“所谓团队合作，不是互相帮忙，而是想着要让别人的努力不白费。”

他俩那么努力，如果我放弃了，他们的努力就浪费了。这种想法，这种做法，就是团队合作。

并且，未解决的问题总有一个原因。也就是说，只要做对了，就会有对的结果出来。也正因为始终为一同努力的伙伴们在考虑，工作才能开展的顺利。

反过来说，得不出正确结果时，那一定是我们做的还不对。因此，必须要为着一同努力的伙伴着想，不让他们的努力白费，才能使工作得到好的结果。

仅仅在脑海里想是不行的

再说一个有点令人惊奇的技术问题。在车子下方有一个控制后轮前后的零件，叫做拖曳臂。它是通过一个橡胶导套连接在车身上再用螺栓拧紧的。而这个导套套在一个钢制的圆柱上。在圆柱处出现了裂纹。原因调查了也没有结果。如果说是比较大的外部冲击导致这个钢制圆柱产生裂痕，那应该外部的橡胶也会破损才对，但实际上只有钢制圆柱裂了。

实物回收后发现，一部分涂了漆的地方能看到小石头打到的崩裂现象，漆也有小块的脱落。

担当这个调查的技术员，觉得很不可思议。他为了搞清楚如果小石头打到了会怎么样，从早上开始，用一个小锤子模拟，在一块铁板上连续锤打了7个小时，最后，铁板竟然啪的一下，真的裂了。

无论是小石头还是小锤子，力量虽说不大，但打击是在局部连续发生的。这样的结果是表面会变硬。受到打击后硬度会增加是钢材的一个特性。变硬后，渐渐的，硬的地方和软的地方就会产生一个分界，以分界处为起点会产生很小的龟裂，龟裂集中后，就会啪的一下裂开。

对于材料专家来说，这可说是一个常识，但却让连续敲了7小时后再现不良的技术员大吃一惊。

实际出问题的车可能就是经常在砂地里跑。所以，漆也有脱落，这是一条重要的线索。调查技术员连续敲了7个小时，据称，他打算要一直敲到产生裂纹为止。

这里我的感想是“现地现物”（译注：即发生问题的地方和发生问题的实物）太重要了。仅仅在脑海里想搞不清楚的事情，去到现地和现物那里，就能发现线索。进一步说，仅仅在脑袋里想，是很危险的。

后来，针对这个问题，加装了一个软质的盖板就解决了，也就是做了一个保护，就不会受到硬性冲击导致变硬了。用的是像锡铁皮那样的薄薄的金属，仅仅是砂石打到也不会裂。

在汽车的开发过程中，会碰到各种问题，能将它们一一解决是件很有意思的事情。当然，前提是要能够找到原因才行。

一旦偏离目的或目标，人很快就会犯错

汽车出现问题后，比如要向全国运送必要的修理零件时，有各种各样的处理方法。有时候，还要运送大型零件。现在有很多像宅急送这样快捷的运输服务，过去却没有。

也就在那时候，一次，车子在发卖前发现出了问题，必须要更换零件，但是车子已经送到了销售店。这就成了一个必须赶在交到客户手中之前，紧急更换零件的紧急事件。

对于销售店来说，就面临着车子已经到了却不能交货不能销售的局面。自然，抱怨的声音就传到了公司销售部这边。

丰田汽车过去分为丰田汽车工业及丰田汽车销售两家公司，那时还是分开的时代。

这样，那一次销售公司的业务员自己开着卡车来到了工厂。去干什么呢？原来是想自己来拿零件，所以就开卡车过来装了。装好要去哪呢？说是要从青森南下配送到各个销售店中。

但刚好那时候厂里也正在拼了老命安排物流公司去送货，怎么也没想到他们会自己来拿，就不肯给他们。

自己来拿货，这真的是已经超出他们的业务范围了，出了事故怎么办呢，而且还有可能被人说违反公司安全管理基准。所以，这种情况很可能最后就是让销售店及客户一直等着，讨论个两三天，最后说没办法，还是让专门的物流公司送吧，这样。

但是，销售公司的同事，并不是眼睁睁的看着客户和销售店的难处而无所作为。和组织架构、安全运营管理这些东西比起来，他们只看一点：客户第一。

最终，由工厂的物流专门人员出马，向全国发送了这批零件。虽然牺牲了自己的一些工作时间，还是帮忙搞定了。

这件事情让我感受很深的是，销售的同事，他们虽然不是专业卡车司机，却有说去就去的魄力。为了客户，为了销售店，不仅仅是停留在口头的“操心”上。是因为发自内心的想着客户，才做出了那样的一番行动。

自己的所有工作，最终目的，当然都是和客户联系在一起的。一件工作要是说没有客户，很难说的通。但这一点，总是慢慢会淡化。

然后，如果碰到什么事情的时候，人总是会为一直以来的做法找一个正当化的理由，而把原本最重要的事情给弄丢了。

如果不能一直记住我们目的或者说目标，我们就会忘记最重要的事情。这就是这件事带给我的领悟。

“蔬菜店的老板为什么总是那么有干劲”——在英国产生的思考

1990年，为新建英国丰田工厂，我赶赴海外担任品质管理部长。这是丰田在英国的第一个工厂，聘用了许多当地的优秀管理人员。为了生产丰田汽车大家走到了一起。

在工厂的每一个部门里，为现地部长配置了一个日本人做协调员。考虑的是将来日本人回去后，工作可以全部交给现地干部来做。

工厂在万众瞩目中投产了，很快品质、生产性的目标也均达成，员工生龙活虎的工作着。但是，随着生产的稳步进行，新员工不断进入公司后，情况就起了变化。当地员工干劲急转直下。

开始出现很多例如请病假，突然说今天有事上不了班，腰痛腿痛干不了活等情况。

英国的管理人员是这么分析的，应该是因为公司人员基本配备齐了，各个岗位也满了，没有什么升职空间了。还有一种说法是，大家学习了丰田生产方式后，开始觉得它也并不是什么在哪里都能产生奇效的魔法。

总之，员工在公司干的不开心。看着他们萎靡不振的干劲，听着他们说着抱怨的话，我在思考这到底怎么了时，日本自己家附近一个蔬菜店老板的模样进入到了我的脑海中。

那个蔬菜店的老头儿每天可谓干劲十足，精神饱满。可三十多年来，从来没有升职晋级，一直就是个蔬菜店的老板而已。那是不是说他的工作里有些什么特别的地方呢？恐怕也说不上来。每天就不过是卖蔬菜而已，日日重复。

那为什么他还能乐在其中呢？我的回答是，那是因为他的工作，总是在满足客人们的期待，并且干得好还是不好，从客人的态度里一眼就能看出来。

蔬菜要是物美价廉，客人就会笑着连夸带买。老板进而又更努力进货，卖货，赚钱。反过来，如果价格又高菜又不好，客人就会抱怨，买了一次不会来第二次。

我们现场的工作能不能搞得像蔬菜店老板那样呢？我在想。

自己的工作干的好与不好，“当场”就能知道。然后可以安心的去做下一步的工作。工作干得好能够得到表扬，信心也就产生了。最后工作也会变得有意思，干劲就上来了。

我想把工作变成这样。

实际过程中，我在工厂内推行了各个岗位的工作价值及意义的解释教育工作。为什么要有这个工序，为什么有这么做的必要，要是自己做错了，会出现什么问题，后面的工序会受到什么影响，我们培训教育了这些东西。

随后，开始导入能学到真正技术的作业培训。进而通过消除困难作业，把各岗位的作业都理顺了。

这样做后，氛围产生了很大的变化，员工的积极性不同了，品质提升了，生产性也提高了。作业起来担心也少了，同时，做得好的人，也能够得到上司的认可，让后工序也开心。

最后，本来走下坡路的工厂改头换面。

这件事告诉了我，“在持有一种自豪感、幸福感的基础上去开展工作，非常重要。”尽可能的朝这个方向努力，工作起来就会大不一样。

原以为日本一定干的生机勃勃，结果……

派驻在英国时，我还记得一件事是英国人对丰田品质的极高期望。

工厂建成后，中途聘用的管理层及普通员工各自背景五花八门，因为是第一次在英国建厂，这也是件很自然的事情。

但是他们都在迫切的学丰田。什么叫丰田生产方式，什么叫丰田的“改善”，什么叫“QC循环”等等，他们都对丰田汽车为什么有着这么高的品质，抱有强烈的兴趣。

就在学习丰田生产方式的过程中，一些人产生了这样一种想法，丰田生产方式不需要品质检查。关于这点后面还会详细解说，但确实在丰田历代管理层留下来的话里，有这样的说法。

然而，要是实际去到生产现场，品质检查人员却大量存在。产品生产出来后，品质管理工作也在扎实开展，例如挑拣出不良品，根据指示进行返修等。这就和学习时留下的印象完全相反了。不是说丰田在品质管理上有什么独特的秘密技术吗？怎么实际上，靠的还是老老实实检查呢？

面对这么高的期待，我们也只能找各种理由搪塞。解释说，就是因为这么认认真真的搞生产，扎扎实实的做品质检查，所以我们才有了比别的车厂更高的品质水平，所以才被人称作“品质的丰田”。

但是，我个人认为，这么解释实在有点不对劲。单纯从“丰田应该有个打造高品质车的秘密方法”这个说法来看，我开始在想，或许真的存在一个“丰田流”的品质打造方法。

然后，派驻英国期满五年后，我回国了。在英国辛辛苦苦力挽危局后，重回日本，我想日本这边的工作一定开展的生机勃勃，心中充满了期待。

但是，回国担任工厂的品质管理部部长后，眼前看到的却是和想象不一样的光景。也确实能看到工作干得有声有色，但总觉得，像都是在做表面功夫。

丰田在品质这块，世界上评价确实很高，拥有被视为世界第一的生产现场。例如“QC循环”这样形式多样的各种活动，让各级组织充满活力。即便上司、部下之间或者同事之间关系稍有隔阂，也有许多东西可以起到调节的作用。

但如果没有任何外部支持全靠自己时还能保持那份干劲吗？在丰田，看不到像蔬菜店老板那样的工作劲头。在整个日本的丰田工厂里，我想也没有。

头脑中又涌现出英国工厂里，员工那种发自内心的充实表情，我更加确定了这一点。

不久后，我弄清楚了原因。经过仔细观察我发现，厂里面在一些小地方存在争执，尤其在检查相关的工作中。对于品质检查人员来说，挑出有毛病的产品，并不是他的本来目的，所以，他们会提出一些类似事前要返工好等各种要求。因此，总是不受人待见。

“拼了老命在干活，却被人嫌弃。”

“品质检查最讨人嫌，总是被针对，被人说。”

“搞得很不愉快。”

我注意到厂里到处都是这种声音。

工厂里最困扰大家的事情是什么呢

机缘巧合，我由品质管理部调到了制造现场的装配部担任部长。趁着这个机会，我产生了一个想法，去把工作方法改进一下，来试试彻底的推行下新方法。

那就从最难的地方入手吧，我的脑海中产生了这么个念头。不是从简单的容易理解的地方开始，而是从最拿不定主意，最难搞懂，牵涉到很多人的地方开始试行我的新工作思路。

于是我把厂里科长们都召集起来询问，到底选哪个地方好，回答是：“漏水的品质保证”。

他们说，像螺栓忘记拧紧那样的小问题，自己毕竟还能预计到、注意到，漏水问题就不一样。

汽车总是在室外行驶，风吹雨淋，一旦雨水漏进了车内，就是个大问题。当时很偶尔的还是有漏水的情况发生。因此，我们在成品车上，施加很大的水流，来检查是否漏水。

检查部门要是漏检了漏水的车辆，问题会很严重，所以拼了老命的在检查。那真的是细致入微。期间，虽然很罕见，但也真的在铁板和铁板之间很微小的错位处、焊接导致的极小的孔洞里以及密封橡胶的接头处发现过漏水的情况。

一旦漏水，对于制造那边来说，自己虽然已经拼命的在推行消除不良的活动，还是出问题，结果被检查这边严厉指责，那就不是好玩的了。而漏水这个事麻烦之处在于，它不是每一道工序都做检查，必须要等到最终检查时才能发现。然后要回头调查问题出在哪里时，很费一番工夫。

一旦发生漏水，不仅是装配这边，包括涂装在内的其它工序，所有部门都会担惊受怕：“不会是我这边的问题吧？”搞得大家都很不爽。

于是，我提议，大家一起来想办法，搞清怎么样做才能彻底不漏水。也就说，能不能做到，即便不检查，也不会有漏水的情况。我在想，如果这么难的课题也能搞定，我们将来就一定也能够自信、自豪的开展其它工作。

但这只是我一个人的想法。“你是谁啊？”像这种感觉的其他部门领导我也碰到过。不过还好，总的来说，大家配合的还是比较好，我们的项目小组终于成立了。

包括我原来所在的品质管理部在内，车体、涂装以及装配等各部门都出了人，加我一共组成了一个六人小组，每周开两次会。

我们开始研究如果要做到漏水为“0”应该怎么做，要想不发生漏水，哪些是必要的。然后我们把在会议上决定的事情展开到各个生产现场。

这里的重点在于，各个部门定下来的对策要彻底落实。

这也就是要仅仅通过“自工序”就能使工作得到“完结”的意思。

能达到即便不检查，车子也不会漏水的水平，事先谁也没有想到能行得通。但最后，我们真的成功了。

总结出与漏水相关的作业合计2000多項

当初丰田新推行“自工序完结”活动时，大家最开始的反馈是：“这个也许能行吧”。但我在一开始搞“漏水”的专项课题时，大家的想法却是“那不可能”。但最后还是成了。

漏水问题的难点在于，每一道工序中，大家并不知道自己在哪里会对漏水现象造成不良影响。等到查找原因时，担当部门那里反馈出来的东西，早已是几天前的作业内容了，再去问到底当时是怎么做的，回答是已经忘记了。

另外，漏水也确实罕见。1000台车里才出一台，很难搞得清导致漏水的小问题到底是什么。对于作业者来说，也完全察觉不到那1000台的作业里，到底是哪一次出了问题。拿焊接来举例，1天要做400台车，1台车要焊30个地方，要记住每一次怎么做的根本不可能。

进一步说，也确实没感觉到不对劲。没听见谁说作业中感觉到“啊，这次可能会漏水”。大家就是埋头干，根据要求的顺序进行作业。结果，出了问题。

所以大家很苦恼。总是出了问题后，“下次注意啊”，这样就完了。等下次，又发生了。根本性的对策，没有找到。

那我们当时做了什么呢？我们把所有与漏水可能相关的工序全部列举了出来。在各部门的大力协助下，将那些工序罗列成了一个清单。然后，在各个工序，我们去到现场交换意见，确认作业内容，明确了保证绝对不会漏水的作业方法。

仅仅是与漏水这一个项目相关的作业就有2000多个，但我们还是一个一个的进行了细致的确认。

无论哪个工序，大家当然都在很认真的干活。你要去问，回答都是“有在扎实干！”但是，问题就在于，这个“扎实”，到底是什么意思。

也就是说，这个“扎实”必须得到精确的定义。仅仅是“用心”还不够，必须依靠科学的力量，开展釜底抽薪的改善活动。

那到底怎样才能叫“扎实”的工作？什么才是不漏水的作业方法？要细致到什么程度才行？在不断明确这些问题的答案后，开始出现了一个声音：“根本做不到那种程度！”

但如果再问“为什么做不到？”时，理由还是很充分的。设备保证不了，设计构造上很难，没有工具…… 等等。针对这些，我们开展了作业的改善活动。为了明确要“完结”一道工序，到底需要些什么东西，我们一道工序、一道工序的做着。

意外收获、皆大欢喜

虽然是多部门、多位部长共同参与的活动，但最初，也只是我这一个部长干的最起劲。后来，当我们把活动认真开展的情况报告给工厂长后，他产生了浓厚的兴趣，指示说，这是件好事，一定要干下去。然后，我们就由一个小项目，朝着“全国性项目”的方向，变成了一个整个工厂都参与的活动。

进而，随着活动的深入开展，产生了一些很有意思的结果。例如，在铁板的焊接工序。说起焊接，大家都会想起火花四溅的场景，那是熔化的铁到处飞溅导致的。因此，火花其实是一种有害的现象。

熔化的铁会导致出现被称之为“针孔”的小洞，在那里有漏水的可能性。因此，在车体部就开展了一个为了防止出现针孔，减少火花飞溅的活动。

怎样才能防止火花飞溅呢？要让焊接机器人呈直角的接触焊接部位。另外，焊接条的前端部的磨损状况也是一个课题。完全无磨损的状态，反而容易出火花。要稍微变粗一些后，就刚刚好了。所以，专门制作了一台加工焊条前端的设备来确保刚刚好。

这么做了以后，产生了一个意想不到的结果。原来，这个飞溅的火花本身是个麻烦。它导致设备变脏，粘在车上引起涂装不良，还会增加电能消耗，打扫起来也很困难……

在防止漏水的对策实施过程中，减少了火花的飞溅，而这又在别的地方产生了意外收获。另外，对后工序的涂装也产生了正面影响，大家都很开心。

最初的一年里，活动一直进展不大。现场也没有真心对应这个事。但进入第二年时，那些反映最大的地方得到了一些改善，尽管漏水为0的目标还没有实现，由于其它的一些意外收获，现场的氛围产生了很大的变化。

因为众多部门的广泛参与，经过两年时间后，漏水突然大幅减少了。有些不可思议，但努力的效果和努力的程度有时候确实并不成比例。然而，当努力不断积累后，效果会突然出现。最后，我们终于实现了漏水为0的目标。

改善的内容得到了标准化，在现场落实的活动内容也朝着新方向前进了，每一道工序都在为不出现不良而努力。换句话说，在自己的工序里“完结”自己的工作，这一点我们做到了。这就叫“自工序完结”。

接着，在这次成功体验后，厂里面自发的继续行动着。因为各工序都有了对自己手头上的活的自信感，自豪感。大家都已经搞清楚，按照怎样的方法做就能够出得来结果。实际上，还形成了一种竞争的氛围，大家都在争着搞清楚自己到底要怎么做，自己部门的这个活动要怎么开展。

我想，“怎样做才能出成果”，这种思路很关键。不这么想，最后就会被品质检查拦住，自己也总是会担心手头上的工作不可靠。而仅仅是在表面上、局部上对已知的问题做改进，没办法彻底解决问题。只有通过“自工序完结”，彻底的，全员共同参与才能行得通。

刚回到日本时，心想着 “没什么活力嘛”，那种工厂的氛围彻底改变了。并且，部门间的隔阂也被打破。“他们的错，却要我们来承受”这种抱怨听不见了。

这是因为，在漏水的对策实施过程中，随着所有部门的共同参与，大家都弄清了什么是“最重要的事项”并实现了共享。大家关注的是怎么做出好的汽车，而不再只是自己的一亩三分地。信息流通也顺畅了很多。

还有一点值得一提是，大家工作的时候为其它部门考虑的也更多了。后工序的希望是什么，为了达成它，我们应该做什么，大家对这些都开始上心了。

通过彻底分解每一道工序，大家也就不再只是口头上，而是在实际业务层面上知道了后工序到底在干什么，这个也很重要。也因此，大家开始为了后工序能够更好的开展工作着想，有了一个后工序的意识。

“自工序完结”不是一个停留在口头的活动。以前，总是听到一句“已经在做了”就完事了。什么也没干的人，也可以说自己“已经在做了”。“自工序完结”不一样，它是将所有工序都列举出来，细致调查确认并修订后，最终落实到明确了“怎么做才算做好”的行动上。

因此，我们也可以确信，它必定能够得出成果，能够将我们的努力和成果连接起来，让我们能够安心的开展工作。这样，我们的干劲也能得到提升，生产性，积极性都会提高。

这个活动仅在单一的某个工程也是干不成的。漏水这个课题能成功，正是因为它把所有工序都串起来了。因此，把全体工作都串联在一起，这也是“自工序完结”的一个重要概念。

我认为，选择了最难的一个课题来开展活动也是一件好事。这样别人就找不到反驳的理由。如果当初选了一个很简单的事，“那么简单当然能搞定啦”，有人一定会那么说。我想，当初选了个最难的来做尝试，真是太好了。

工厂间相互竞争，开展消除工序内不良的活动

在丰田，每个月都会召开由日本国内所有工厂都参加的生产部门会议。这个会由主管生产部门的副社长主持，召集各个工厂的人，主要讨论前一个月的生产性、品质以及人事问题。

会议其中一个重要议程是各个工厂的品质改善、生产性提高的事例发表。在这个会上，我发表了我们工厂的漏水为0的挑战活动。一开始听到说漏水为0，大家的想法是“搞了个什么新武器吗？”“用超声波检查取代了淋水检查吗？”当然，事实并不是那样。

我说，这是因为我们厂里大伙老老实实的把2000多个和漏水相关的作业进行了确认修订，大家朝着一个方向实施了改进。这番话可谓语惊四座，并得到了很高的评价。

日本国内的工厂之间，竞争意识相当高。看了我们的成功事例后，大家都想着“我们也要搞”，于是“自工序完结”活动便大范围展开了。

说到底，“自工序完结”这个活动，能够提高生产性、出成果、让工作变轻松，还能提升干劲。随后，在生产部门会议上，“这个工序的工序内不良降为了0”，成了一种流行课题。

1999年，当时的张社长（译注：张富士夫）把各个工厂的部长们召集起来开了一次恳谈会。会上，我就开展中的“自工序完结”活动进行了说明。不仅是漏水的对策，还包括其它一些各部门开展的以工序内0不良为目标的活动，都得到了发表。

张社长听了后，说道：“这个很好。了不起的思路。不仅是现场，事务部门应该也行得通。”

听了这番话，事情就这么过去了。2001年，我成为了公司董事会董事，不再担任实际业务，在兼任其它工厂的工厂长一职中度过忙碌的一天又一天。怎样才能在事务部门也开展这个丰田的新活动呢？还来不及仔细考虑这个课题，我又被调到了欧洲。

2007年1月，决定导入至事务部门并写入公司方针

从2004年开始，我在位于比利时的丰田欧洲事业体工作了两年。工作过程中，让我最吃惊的一点是欧洲当地的事务人员的办事方式和日本截然不同。

在日本，尤其是成为了公司董事以后特别明显，办事时总少不了“事前打招呼”，事后返工的情况也很多，而且我这边要得到反馈会花很长的时间。领导决定的事，到了下面，还要再整理，讨论，不时还发生被下面推翻的情况。

表面上看这是种自下而上，但实际上，也有不少是在故意给部门领导挑毛病。我甚至感觉这纯粹是一种部下找存在感的行为。事情这种搞法，决策自然就慢了。

事实上，欧洲这边虽然决策很快，但意见去到总部，要得到回信又要不知道等几个月时间。这到底是怎么回事呢？我不禁在问。

欧洲的汽车产业发生着深刻的变化。亚洲的汽车制造商也在奋起急追，通过聘用外国优秀设计师，使车型日新月异。如今讲究的是什么？是迅速对应变化，获得市场的认可。

然而，丰田却固步自封。结果就是丢掉了市场份额。虽然后来又重新夺回，但那不是因为我们变化对应得力。后面还要详细讲到，那是因为我们在汽车制造这一块的基础实力。

就这样我回到了日本，深深觉得事务员的工作方法必须要改革。不这么做，国际竞争中就会落后。

其实，刚回到日本时，我还是放不开。日本办事风格和欧洲的事务部门完全不一样。要做什么事，总是要先提前打好招呼。也几乎没有对下属授权。总是要请示领导请示上级，总是在返工、修补。对策会议也很多，动不动就先开个协调会。效率非常之低。

依我看，企划部门把开会本身当成了工作在搞。并且，把那种100万次里才出一次的问题也当作议题讨论来讨论去，这么做应该可以，那么做肯定不行。到底工作的目的是什么，我想，大家全搞忘了。

鉴于此，我提出了方案，向大家说，这样下去公司要完。正巧，丰田因召回事件进入了一段动荡期。经营层的危机感空前强烈。

2007年1月，丰田正式决定，改革事务人员的工作方法，推广正在工厂部门里不断取得巨大成果的“自工序完结”活动。

这样，这个活动就由一个部长主导的“草根运动”，变成全部工厂参与的活动，并最终成为了包括事务部门在内的丰田全公司范围内的——“全国性项目”。

可以提高生产性，能提升干劲。最重要的是，只要努力干，就能收获成果。这样的工作方法，我希望能够在全丰田推广开来。

所谓“自工序完结”，这个基于丰田新思路的活动，就是这样开始的。