《丰田的自工序完结》佐佐木真一 日语翻译之前言、序章

《丰田的自工序完结》佐佐木真一 日语翻译之前言、序章


丰田的自工序完结——成为领导者的工作方法

佐佐木真一

前言 日本的工作方法必须改革的时代已经来临

在我担任丰田副社长时，民营电视台的特别制作栏目里播放了丰田汽车的创业故事，大家也许收看了。节目讲述了创业者丰田喜一郎努力奋斗打造国产汽车的故事，标题为《LEADERS领导者们》。

这里“领导者”（LEADER）一词用了复数。我想这正是丰田特别强调的一点。换句话说，仅凭丰田喜一郎一人，是搞不成汽车的。各个部门、组织、团队的领导者们一起努力，才有了国产汽车。

一直到今天，丰田的这个意识也很强烈，能够培养出大量的领导者非常重要。进一步说，每一个人都应该成为领导者。只有这样，丰田才能成为伟大的公司。这个意识很关键，正因为一直保持着这个意识，才有了今天的丰田。

还有一点丰田也很看重。那就是，工作的目的究竟是什么。这个原点一定不能忘记。

可以说，所有的工作都是为了客户。客户第一、品质第一。今天相比昨天，明天相比今天，一点一点的改善的精神，让丰田将汽车做到了今天。

过去，丰田也有过造出很多问题车的时候。最早做卡车的时候，刚出厂就坏了的事层出不穷。因为卡车是生产资源，坏了就必须要立刻送去供替代的后备车。

这样，就得到处去道歉。丰田的卡车历史就是这么走过来的。

家用车尽管成功，但即便是被称为名车的皇冠，当初出口至美国时，也因为动力不足，高速路上并道困难，结果甚至退出了美国市场一段时间。作为畅销车的卡罗拉，尽管导入了很多新技术，第一代车还是因悬挂太弱饱受批评。从那开始，为提高品质，丰田拼命干到了现在。也可以反过来说，是多亏有了来自客户的严格评价。

我是技术出身，在丰田，许多技术人员都有很想去销售店锻炼一下的意识。我们经常和销售店定期开会，直接听取客户严厉的投诉。任何借口都不好用。因为那里全是真实的客户心声，你只有直接面对。自从有了这个做法，品质就开始上道了。

我在品质这块干了很长时间。

过程中，我一直在思考，品质到底是什么。只要管理好了，品质就能搞上去吗，实际上，并不是那回事。为什么？因为做出品质的，是人。

我始终觉得，没有人会想做出很差的东西。那为什么却总有不良品出现，总有失败出现呢？那是因为“机制”出了问题。在长期的品质管理工作中，我总结出了这一点。那我们到底应该做些什么呢？我们每一个人，领导也好，员工也好应该怎么做呢？

我在工厂里推行了“机制”改革的工作。在那里，涌现了许多实现高品质的成功事例。

日本的公司里是不是有些不对劲的地方？大家经常说，日本人是劳苦命，总是在拼命努力。

但是，一辈子拼命努力却没有任何结果，这样的人到处都是。

上司训斥，客户抱怨。

想想看，这难道不是一个极其不合理的现象吗？

因此干起来很没劲。努力了却没有结果，这是我觉得很不正常的一件事。

随着泡沫经济的破灭，取而代之的是“失去的20年”，日本的产业实力大幅度衰退。

那时日本产品的最大优势在于大批量生产的稳定品质，极少有不良品出现。

但如今，价值观已经变了，个性变得更为重要，必须为迎合客户喜好而迅速行动。

大家常说，如今这个时代，不是强大的公司能够存活，而是能够变化的，行动迅速的公司才能最终活下来。

然而，日本的公司快吗？我看丰田也未必快。这就意味着，我们将无法对应新的时代。

那怎么办才好。复活的关键词里有一个是“提速”，提高白领的生产性（效率）。

白领们也许对这点有意见，自己明明已经那么拼命了，你们怎么还能说这样的话。

人们常说丰田的生产现场很厉害。世间总是评价丰田技术高超、产品质量过硬。但是，人们是怎么评价丰田的白领的呢？从没听到谁说，丰田的白领真厉害啊。我想起来就惭愧，多么想也听到人夸夸丰田的白领！

那么困难的入司考试，那么高的淘汰率，能进入丰田公司的，想必都应是优秀的人才。有这么些聪明脑瓜子们聚在一起，得到的评价却不如现场人员，这到底是为什么呢？

我想这不合理。那到底是什么导致这种事情发生？问题到底出在哪里呢？

问题就在于“工作的开展方法”上，我发现了这一点。

我从2004年起，在比利时担任欧洲一个当地分公司的总经理。在那里我感受到了白领工作的不同。有速度感，决策快，不断在对应新的变化。

回到日本，吃了一惊，因循守旧、意见摩擦、协调会议、修补返工……。虽说可能也确实是在老实的打磨业务品质，但那种速度感，输给了外国。

仔细调查了一番，我发现，日本的大公司里，在提高白领工作效率这方面，真正踏实开展的例子少之又少。

说来可能太不客气，大家也就凭着点精神在干活。但是，要和全世界的对手作战，这真的没问题吗？

我想，这也是日本“失去的20年”的其中一个原因。仅仅靠生产现场的强大，赢不了。

那么怎么改才好？

今天的丰田，正在推行新的体制。要成为领导者必须完全理解丰田正要做的这些事情。

接下来，我将向大家介绍下丰田公司内部称之为“自工序完结”的活动。

丰田汽车股份有限公司顾问·技术总监佐佐木真一

序章丰田正在全司推行的“自工序完结”活动的整体思路
职场中常见的六种上司苦瓜脸

例如，工作中发生的下面这样的事。

1、“把这个总结一下。”上司拜托部下做个文件。

“是！知道了！”

但是，看到做好的文件后，上司脸色不太好。

上司：“不对，这是要拿去和客户商量的东西，这文件到处是司内的专用词汇好像……”（心想：早说清就好了）

部下：“那我重新做一下吧”

（心想：你早说啊）

部下拼命干了，但是却没有得到上司好的评价。为什么会发生这种事呢。恐怕是因为这样的一个原因吧：

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为什么要总结这份文档，“目的”没有实现共享

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还有类似这样的事情：

2、“我要和部长商量下，你帮我把这个数据汇总下吧”，上司拜托部下。

“是！知道了！”（好！加油汇总去！部下心想。）

做完后，上司的脸色凝重。

上司：“不对……不用搞的这么细”（心想：而且还交的这么晚，本来粗略做下就可以的。）

部下：“弄那么简单就好了啊……”（心想：搞什么！）

再一次，部下拼命干活，却最终听到的是上司遗憾的声音。

怎么回事？恐怕是因为这样的一个原因：

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要总结成什么样的资料，“完成后的整体性要求”没有实现共享

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还有其它的例子。

3、“这个今天可以搞完吧，去干吧！”上司对部下安排道。

“是！知道了！”

结果，上司傍晚时面带愠色。

上司：“还没搞完？快点啊。只剩一个小时了。”（心想：唉，早知道把做法也教给他就好了。）

部下：“是，我尽快。”（心想：一开始把做法确认下就好了……）

上司当初觉得放任也可以安心，部下也觉得可以搞定。结果变成了这样。恐怕是因为这样的一个原因：

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资料要怎么样做，具体的“制作顺序”没有实现共享

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这样的例子还有。

4、“这次的活动企划没问题吧，拜托你了啊”上司说道。

“和上次活动内容一样的搞法，我觉得没问题”

结果等到活动即将开始前，部下反映：“活动会场用不了了”。上司大怒。

上司：“会场租借难道就没有个书面合同吗？”

部下：“只是电话预订了”

谈好的事当然要落到书面上去，结果没做。上司因此非常失望。是因为下面这个原则搞忘记了吧：

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各项工作中，怎样的状态才叫没问题，没有实现共享

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再举一个例子吧。

5、部下对上司说：“我想按照这个方案去做”。

但是，上司看着提交上来的资料满脸不满。

上司：“A和B的信息你掌握了，但是关于C的信息你没考虑吗？”

部下：“啊！C的信息漏掉了。我马上去修改……”

做了改、改了做，上司、部下都累。干劲就这么没了。怎么会发生这样的事情呢？

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工作的必要信息，没有把握全面，存在疏漏

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这样的案例还有。

6、“按照你前任留下来的制作顺序把这个资料做下吧”，上司说道。

“是！知道了！”

结果，上司满脸怒色。

原来部下觉得这个资料不需要用原来那么复杂的方法，改成了一种不同的更有效率的做法。

上司：“你看！客户骂过来了！说和以往不同。”（心想：早知道理由说清楚就好了）

部下：“实在是对不起”（心想：先确认下就好了）

有自己判断就可以的东西，也有必须要遵行的东西，这样的事情经常发生。因此，必须要牢记。

总的来说，还是因为下面的这点原因：

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工作顺序和规则，有它的一个“理由”，结果却自己随意作出了判断

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最基本的一些东西，职场中并没有做到

举了6个例子。每一个当中，部下都在拼命努力的工作。但是，都没有得到上司的正面评价。理由，我总结为6个。

1、为什么要总结这份文档，“目的”没有实现共享。

2、要总结成什么样的资料，“完成后的整体性要求”没有实现共享。

3、资料要怎么样做，具体的“制作顺序”没有实现共享。

4、各项工作中，怎样的状态才叫没问题，没有实现共享。

5、工作的必要信息，没有把握全面，存在疏漏

6、工作顺序和规则，有它的一个“理由”，结果却自己随意作出了判断

看了这些，你会有个怎样的印象？

这都是工作的基本要求，在我的公司里根本不会发生。

能说出这样的话的领导者，我想恐怕不存在。

实际上，我觉得，在办公室里这样的事情大量存在。修改、重做给我们的工作带来了大量的浪费，降低了生产性，阻碍了工作的进度。同时，还削弱了员工士气，导致干劲提不起来。

因此可以说，为了不产生这些状况，我想有些事情是绝对要做到的。我们必须认识到：“其实是最基本的东西没有做到。”

从这一点开始，为了提高工作的质量，丰田采取了一种全新的思路。这个活动，从工厂的生产现场开始，到现在的办公室部门，已经在全公司展开。

不管是成为管理者之前，还是之后，我始终觉得，拼命努力干了活，却得不到好结果的这种不合理，在公司里太多了。因此，也可以说，这个活动就是为了避免出现这种现象。

丰田公司内部，将这个活动命名为“自工序完结”。为什么取这个名字，后面会详谈。在海外，这个活动直接按照日文罗马字称之为“JiKotei-kanketsu”，略称“JKK”活动。

事务部门里提高生产性的意识很弱

每一个人，无论是谁，都不希望工作搞错了挨批评、出错、推到重来。因此，每个人开展工作时，自己心里也在说，不要出现这些情况啊。

公司也好、上司也好，也在传达给部下这种希望，不要出现这些情况啊，大家都在努力。那为什么现实却总是发生呢。

这就是我一直在思考的事。

“不能那么做”，“发生那种事不行”，仅有这种单纯的“操心”，是行不通的。仅仅靠脑袋想，也得不到结果。仅靠“操心”，最后必定失败，因为还是工作的开展方法出了问题。

在这里我想到的是，不能仅靠“操心”，还应该有更科学的开展工作的方法，是能消除差错，不用返工也能做好的工作方法。这就是“自工序完结”。

这个活动从工厂起步，在现场和技术人员的广泛参与下，取得了巨大的成果。在品质管理的检查工序那里，有个总是出问题的地方，通过这个活动一口气得到了解决。

随后，考虑到是否可以把生产现场的成果也扩展到事务部门，从2007年1月起，“自工序完结”成为了丰田的公司方针。

可能很多人不知道详情，丰田的工厂作为生产现场一开始就有一个每年提高生产性的指标。

汽车行业竞争激烈。日本的生产现场面临着劳务费位居世界前列的现实。能源费也不便宜。这种情况下，怎么样提高生产性呢。丰田的生产现场通过彻底推进“改善”，通过省人化、开发节能技术等下死决心的活动，成功挑战了生产性的提高。

实际上，“自工序完结”也是在这些提高生产性的努力中诞生的。我觉得这是生产性目标所带来的重大贡献。

另一方面，在事务部门，或者说白领部门，并没有生产性的目标。因此，生产性的意识也就极为低下。工作惯例是要决定一件事，反而是应多花时间才能得出正确结论。我当时留下的是这种印象。

比起自己花时间思考和干活，上司更愿意对部下进行评价。上班过程中，时间还早时，把东西拿给上司看，问“这个怎么样”，他会说“再做一遍”。但等到加班到晚上时，他又会说“真是努力啊”。

还有种上司，即便是差不多搞好了，你第一遍提交，也肯定不会得到OK。再搞一遍，又打回来了。有些上司觉得这才是叫工作。但是，你问哪里不行，他是不会说的。

简单一句话，就是单纯要让你再努力点。总之不拿过来三次，不能让你过。但是，当拿过来三遍时，哪怕做的很一般，也会给通过。我印象中，这种工作方式越来越常见。

要是有了谁都能决断的依据，上司并不必要

我本人有过海外工作、带过外国人下属的经验。日本的工作给我的感觉是，返工的现象比什么都多。

这点从根源上讲是因为上司对部下的授权不够。总是要上司指示后，工作才能有进展。因此，部下开展工作时也总是想着上司。“这个上司一定无法理解”“上司可能接受不了”“必须要让人觉得我更加努力了”，老想着这些，部下就做了不必要的工作，因此，返工也多了，琐碎的事也多了，工作量也增加了，加班也就多了。

再看上司这边，又总是拿不定主意。慎重、再慎重，再花些时间来干。因此还要等部下的材料。考虑这，考虑那。这个数据也要，那个数据也要，其实要的都是些没必要的数据。

总是在质问，部下拿点东西过去，就会说“先把这个做了”，结果又增加了一个工作。不管过了多久，就是出不了结论。

这样下去，部下精疲力竭。真的可以说，如果有了谁都可以决断的依据，上司根本没必要有。

总而言之，“如果有那些的信息的话，就可以拿定主意”，这样的“前提”没有实现共享。因此，白白耽误时间。

这点也是在海外感受到的，在日本，首先信息的共享就没有做到。换句话说，什么工作要做到什么程度的水平，这个标准没有实现共享。谁有着什么样的知识，也没有共享。因此，问隔壁两分钟就可以知道的东西，结果花了两小时来查。

实际上，日本的事务部门，大量存在着经验性知识。“只有那个人才能做”成为了一种价值，或者说正在成为一种可能的价值。让那件工作变得只有我能做，成为了一种氛围。

这就导致了，人员变动时，产生大量的浪费。因为是经验性知识，新人就要从零开始。要掌握一项工作，需要花大量时间。

这种浪费并非本意。但是，有必要认识到，我们也仅仅就是停留在“打算要改”“将要搞一下”这种程度。这还只是单纯的“操心”。其实，还潜在着大量的浪费。

与“改善”相辅相成使“改善”得到落实

遗憾的是，即便在丰田，这样的工作方式也大量存在。我作为技术员一直在追求更高的生产性。熟知现场的人，讲起事务部门的工作尤其咬牙切齿。

但是，首先要知道的是，再这么干下去，和海外的竞争就会输。要提高生产性，必须要更快的拿主意。

这样，“操心”不能仅仅停留在“操心”，而是要科学的思考怎么办，要开展“自工序完结”活动。

所谓“自工序完结”，就是要彻底的、科学的实现只做正确的工作，只生产优质产品的工作思路。

如果根据这个思路来深究下我们的工作，我们会想到，迄今为止我们放弃了的事务人员生产性提高活动，是否能够有新突破。

在丰田，有许多广为人知的专用词汇。像“改善”“QC循环”“丰田生产方式”等等，那么这个新的“自工序完结”活动，在这中间应该处于什么位置呢？

从根本上说，能够覆盖丰田品质及生产性工作的，是丰田生产方式。而改善则是其中的持续开展的无止境的活动。同时，“QC循环”则可说是促进改善的活动。“自工序完结”则是针对要怎么办才能工作的更好，所进行的科学的思考。不是针对部分工作，而是全体。

从这个意义上说，也可说它与改善就如同车的两个轮子，相辅相成缺一不可。带着“自工序完结”这个帽子，实施改善，改善必定不会走回头路，将得到不断落实。

概念上，也许还是有些没说清的地方。下一章里，我将以真实的丰田办公室事例以及个人经验为基础，从这个新活动为什么会诞生开始，详细的向各位介绍。

真心不错，很棒

还没有中文版吧，可惜