TPM管理实施对策报告

目前，公司对设备体系的架构决策基本尘埃落定，继续维持车间直接管理本车间设备体系和人员，做强制造中心的策略。为此，设备体系应同公司层面同步，立足做强自主维修来确认管理对策。
　　回顾09年，是设备体系探索和阵痛的过程，有好的也有坏的经验。最大的收获是：
　　1）车间在和体系的碰撞中，逐步确认了自己的定位和自主维修到底应该做什么（职责范围）。
　　2）从公司、职能部门到车间都认识到装备管理的重要性，管理意识得到提高。
　　3）结合现场会、报告会及现场检查，认同了近几年设备状态下降的现状，并开始抓状态改善，且取得一定效果。
　　4）车间故障分析、点检、针对性修理、基础状态管理等在摸索中逐步上轨道。
　　下面的报告，不想过多评价大家取得成绩的一面，主要想从存在的问题发掘中，去寻找对策。
　　一、公司设备体系现状分析
　　（一）设备现状中存在的问题
　　经过近近期历次检查的结果来看，目前轿车公司设备的基本状态是：
　　1、整体设备状态水平较前几年呈现下降趋势。
　　从今年2月份提交部门和公司的报告开始，到近几个月的设备状态检查，大量的案例确认了一个基本共同的认识，就是公司设备整体状态比较前几年，有逐步下降的趋势，状态劣化较快，要维持设备持续的高产能支持能力，已经到了不得不重视的程度。
　　如部分设备长期（甚至几年）得不到必须的维保，存在较多的死角；设备管理和生产操作存在干涉和失序；检修对策单一，缺乏改善性维修；设备在维修中状态被逐渐破坏，复原不良等等。问题的堆积，必然造成大的停台。
　　2、出现一批重大重复故障，对生产影响较大，急需推进失效模式分析，并建立维修对策。
　　这类问题诸如涂装面漆连续出现的重大故障、三个车间都出现机械化系统链条、吊具断裂等严重影响停台甚至人身安全的的损坏等，反映了简单的恢复性维修已经不能满足部分设备维护的需要，必须采取改善、大中修等措施来彻底改善设备状态，并推行重要部件的失效模式分析，指导修理计划。
　　3、生产准备设备状态逐步趋向稳定，接近浴盆地底部，但仍遗留了一些先天问题需要继续投入处理。
　　生产准备新投入的设备逐步脱离了高故障期，趋向稳定。但个别设备仍然遗留一些先天性不足，如个别工位产能紧张，结构性缺陷等，需要在后续投入中，逐步列进改进计划进行改善。2010年的预算中，已经大部分考虑了这些问题并提出了预算，需要一段时间来实施。
　　4、设备维保与生产矛盾仍然突出。
　　我们的部分设备，特别是涂装、冲压的部分设备24小时运行，严重缺乏养护时间，基本处于为保生产而拼设备的恶性循环。
　　（二）体系现状
　　1、体系出现许多变化点，需要进行维护。
　　由于机构的变化，大量新设备购入及改造的实施，积累了许多的变化点。而我们的体系流程一直没有做彻底的维护，文件中存在与现行实际设备管理的冲突，已在工作中反映出来。
　　2、新老体系方法出现效率冲突，需要简化。
　　我们现在的体系，是最近6年来，综合50年代苏联式的预防维修体系和现行日本丰田、马自达体系的混合体，6年来的体系学习和实践给我们积累了大量经验，但现有体系中，有一些过程显得烦琐，效率不高，应根据轿车公司的现状进行改善，简化流程，提高效率。
　　3、车间自主维修责任难于落实。
　　因为人力问题，一工厂行政层尽管认可车间自主维修应该做的工作，但难于接受责任范围的公司级确认。由于一、二工厂同时需要人员，维修技术人员、维修人员已经出现比较明显的缺口，现有人员不能满足维持设备管理正常运行的需要。造成人员缺口的另一个原因是车间还要介入生准，及社会化维修还没有规模引进，使车间设备技术人员业务面过宽。
　　4、许多工作流于形式，结果表面化，缺乏真实性。
　　对照我们对丰田体系国内四个工厂初步调研的结果，我们的许多工作都一样在做，但做得不实。表现在结果形式化，效果缺乏真实性和可控性，及基础数据不够详实。其实，这是我们和丰田人真正差距最大的地方——管理者到员工的习惯素质养成，不能象丰田一样耐得住寂寞，扎扎实实把一件事做到极致。
　　但这显然不是维修系统自己的事，而反应的是公司企业文化的基础状况，需要公司层面的努力。
　　（三）车间管理及维修人员状态
　　1、维修人员由于在车间作业内容不够固定（临时代岗），管理层次分散等现象存在，造成维修人员情绪消极，直接影响工作质量。
　　2、车间领导层对维修业务相对生疏，不能有效管理和监督维修作业过程和质量，应投入更多精力学习和重视设备管理。
　　3、由于二工厂分流，技术人员部分转岗流失，设备大量增加，技术人员和维修人员数量逐步不能满足生产和发展需要，急待补充。
　　4、维修人员队伍作为一个特殊的需要高培训成本投入的技术型队伍，应区别于一般工种的管理，建立持续激励和育成机制，使维修人员进入良性培养和成长的轨道。但目前明显没有建立这种机制。
　　二、根据轿车公司的设备体系现状，10年我们急需做的工作有什么？
　　鉴于公司现状，做强设备管理体系必须提到一个重要位置，要有更多人来关注。我们必须一改以前稳健的做法，下决心做几个大动作，以求尽快获得效果。
　　（一）行政上重新对维修管理进行布局，强化维修管理体系
　　以往设备管理走弱的重要原因，和维修行政管理分散，基层管理人员分工不明确，及基层对设备管理业务了解不足等因素有关。对此，我们提出：
　　1、在所有车间，明确成立维修工段，由专业维修人员组织管理，对主任直接负责。这样维修体系管理、检修、项目、点检、动态维修、设备保养，人员考核都于车间内相对集中管理，更利于车间设备管理做强。
　　2、在公司层面，人事系统明确车间主任中必须有一个主管设备管理业务的副主任，并把设备管理作为其主要任职岗位任务和业绩考核内容。
　　3、车间维修班组（或维修工段）设置TPM管理专项，不低于工人8岗。负责车间级维修管理基础文件、数据申报、项目协调、点检与保养组织等。
　　4、技术部、工业工程科组织对车间行政管理人员（包含二级经理）进行设备管理系统培训，提高管理人员设备管理的水平。
　　5、公司领导率先重视，督导二级经理重视和直接抓好设备管理。
　　按照以上布局，可以做到公司对车间维修管理有抓手，车间内部维修体系更专业，更有利于快速改变现状并持续维持。
　　（二）技术部成立TPM组织机构，投入更多的人力管理
　　TPM是个系统工程，技术部要成立TPM专职机构，确定专职人员推动，改变以往只由单一技术人员兼职，而且不确定岗位任务的做法。
　　1、按照近期提给部门的报告，配置专职人员4人，在综合部确定岗位（不低于7岗）。目前人员已经到位并处于培训中，即将开展工作。
　　2、推进组主要任务围绕如下几个维度展开：
　　1）设备体系构建与维护。
　　2）标准与流程在公司范围的贯彻。
　　3）贯彻效果检查控制。
　　4）人员素质提升。
　　目前已经把全部4个维度分解为22个子项工作，分工负责进行推进。
　　（三）专人推行培训工作，建立维修队伍的育成体系，提升队伍技术水平
　　由于公司设备发展已经明显超越设备队伍的技能提升，公司维修能力逐步不能满足生产发展的需要，队伍技能水平育成必须提到议事日程。
　　1、开展名师带高徒活动，由有经验的人员在工作中与徒弟搭对子，并制定必要的鼓励措施，使之变成一种持续的技术传递活动。
　　2、组织设备体系的系统培训，申报固定预算，通过自主培训和外部培训结合的方式，对车间维修人员进行轮训，培训维修新技术技能。
　　3、建立维修人员培训阵地，公司集中配置场地、资源，作为培训辅助工具。
　　4、逐步推行目前国内外流行的OPL（单点课）培训方法，人事部门应给予配合和对这种灵活简单的培训形式进行认定。
　　5、由于维修人员属于技术工种，需要学校到企业长达五六年的培训积累，培训成本远高于操作工种，因此在人事系统应特殊管理，建立维修人员育成档案，有长远育成规划。
　　6、鉴于维修岗位的技术性和涉及到国家法规（电工、电焊等），维修人员岗位管理需要人事部、技术部、车间、安全部门联合认定，防止人员流动自由化。
　　7、维修人员两年一竞赛，一年一考试，结果和岗位晋级及上下岗挂钩。
　　8、鉴于维修人员加班多，工作辛苦的特点，新来大学生不愿意从事维修工作，人事系统招聘时，需要设置定向招聘。
　　9、如有可能，在维修岗位中，适当增加工人高岗，如8、9，甚至10岗，对有特殊技能的维修人员给予适当的岗位鼓励。
　　以上对策需要技术部、人事部和车间共同配合，公司职能部门积极组织，车间舍得抽出人员参加培训。
　　（四）重新规划和优化设备管理体系和流程，提高体系效率。
　　根据最近几年的经验，我们的设备管理体系已经逐步不能适应公司体系发展和设备数量、技术密集发展的需要，必须在较大的幅度上做优化，提高体系效率。
　　1、重新整理改写所有体系文件、流程、标准，根据公司新的形势和课题进行修改，针对重复、低效的流程进行优化。
　　2、统一公司各车间的所有操作层文件，重新考量操作细节，增加操作层作业的真实性和实效性。
　　3、逐步建立可靠的设备体系数据管理系统，从车间到技术部，做到相关基础数据真实申报，各个层次专人负责（车间TPM专项负责），作为分析的依据。
　　（五）取消年度检修计划，推行设备定期整备管理
　　现在的年度计划是50年代学自苏联的预防性维修，计划试图覆盖所有设备，按小修电气每个复杂系数2小时，机械7小时定额，实施起来非常困难，并存在大量的派工工票，操作复杂，基本处于为贯标而走形式的死胡同，效率非常低。
　　我们希望2010年是推行年度计划的最后一年，并在该年度开始规划目前国内丰田体系通行的效率更高的定期整备预防维修方法。即把作业内容、周期、标准等具体做到实体设备，简化记录。这样的做法开始建立文件时比较费事，但一旦实施，该方法有如下明显好处：
　　1）由于直接针对设备具体问题定标准，针对性非常强，因而更有实效。
　　2）因标准相对固定，结合动态维护，不需要象现行计划那样年年申报。
　　3）标准本身就起到派工作用，取消了每次必须重复填写的大量派工单。
　　因此新方法针对性、简便性和实效性更强，更有利于把检修计划做实。但需要车间TPM专项和技术人员投入精力，逐步建立操作层文件体系。
　　（六）重新规划点检，把点检工作做实
　　目前点检各车间方法和形式不统一。我们希望10年做如下工作：
　　1、统一车间点检标准和记录格式，采取相对更有效的方法来统一一厂的管理，达到标准化。
　　2、增加点检关键点的数据记录，使点检更具有真实性。
　　3、有普遍性和专业性的设备，技术部统一点检标准内容。如变电间等。
　　4、点检标准简化——去除部分外观及保养层面的内容转入专业保养，去除一个月周期以上的项目转入定期整备，主要针对关键点，提高针对性。
　　（七）定制设备状态管理标准，以专业保养为基础，做好设备基础状态管理
　　1、重新规划保养内容和标准，改变保养就是清擦的错误理解，把保养提升为以设备基础状态管理为依托的专业保养，推行设备的“六项基础状态管理”，将基础状态管理和基础整备等纳入标准，车间抽调专门人员来做（见八）。
　　2、从前期提出的设备状态六项基础工作起步，即：
　　1）清洁(cleanness)：设备所有需要重点保养的结构，如导轨面等运动副、电柜内部等，必须保持清洁，定期清擦、清理，保持清洁。
　　2）整齐(tidiness)：设备电柜内导线、外部安装的桥架、布线管路、电缆、油管、气管等必须整齐，无凌乱、歪斜、缠绕等现象。
　　3）完整(integrity)：设备外观完整，不缺少安全装置、盖板、连接件，没有多余的孔洞。
　　4）牢固(fastness)：所有设备夹具、定位装置、桥架、管路、元件、导线接点等必须固定牢固，不松动。
　　5）润滑(lubrication)：重要的润滑面、轴、减速机等必须按期加油润滑，并开展油品分析，从计划、操作、检测、检查实现闭环。
　　6）有序(order)：现场维修相关物品，包括管理文件、技术资料、维修工具、备品备件等摆放有序，电柜内不得摆放无关杂物，柜门关闭良好。
　　3、编制设备基础状态管理标准，分三级进行推进。第一级主要做好设备外观状态，第二级扩展考察设备内在状态（如油质、磨损、震动、校准等），第三级结合操作层流程的规范性。目前的设备周检查尚处于第一级的提升和指导中。
　　（八）维修队伍按在线维修运行工和保养预修工分类，抽出专门人员错班进行预修和保养。
　　为解决维修和生产的冲突问题，真正把检修必须完成的内容做实，建议把维修队伍人员分成两类：
　　1、维修运行工（维修工）：负责在线监护运行、点检和随机故障的维修三项任务，直接配合生产，跟生产班组倒班运行。
　　2、保养预修工（保全工）：抽出部分人员，错班运行，专门做设备定期整备、专业保养、大中修及改造等工作。不再要求操作工人做深入的设备保养，而只做安全性检查及外观清洁工作。事实上，即使要求操作工人做，也因与生产的冲突难于安排，且流于形式。
　　这样做的最大好处，就是动态维修和静态养护都可以做实。前期人员可能出现不足，而一旦随着设备状态的整体提升，故障率下降，就会进入良性循环。我们可以考虑保养预修工由少到多过渡，而且由于专业保养专业性相对弱些，也可以适度由生产人员临时补充。
　　（九）继续有计划地推行中大修及改造，通过改善性维修解决重要设备缺陷。
　　由于我们的部分设备服役期超过6年，少数设备进入10年以上，这些设备经过简单的养护和恢复性修理无法达到良好的使用状态，每年车间必须主动安排设备的大中修和改造项目，通过这些投入，改善服役后期设备的状态。
　　技术部拟专人督促车间进行每年的项目申报，和费用预算管理。把这项工作纳入部门大的设备周期管理计划。
　　（十）开展操作工人培训，严格定人定机管理
　　目前车间新上岗工人过多，加上为实现生产均衡，车间开展的多技能活动，带来设备操作不规范，存在造成停台和质量问题的隐患，因此必须尽快完善定人定机管理，同时消除国家论证中的不合格项。
　　1、要补充编制新设备的操作规程和对改造设备操作规程进行维护。
　　2、要对操作工人进行基础基础知识和实体设备操作的培训。
　　3、人事部、技术部、车间要联合组织考试。
　　4、定人定机，颁发操作证。支持车间多技能活动，但凡是需要操作设备的，必须取得操作证。
　　三、从中长期视角，TPM应陆续开展如下工作
　　（十一）构筑新的专业保养/点检/针对性修理/定期整备/大中修与改造的设备养护体系。
　　重新构建后的设备管理体系，基本架构如下：
　　1、专业保养：扩大内容后的专业保养，用于解决设备的基本性、普遍性状态问题，达到设备基础状态的普遍均衡。
　　2、点检：用于动态发现和实时处理小问题，并作为计划、文件维护的依据。
　　3、针对性修理：集中解决动态出现的设备问题，和临时追加的预防修理。
　　4、定期整备：用于有计划地解决设备有规律的劣化治理和状态恢复。
　　5、大中修与改造：解决服役后期设备的状态恢复和改善。
       
　　综合以上体系，可以实现比较完整的设备管理的全覆盖。
　　（十二）开展现地现物活动，控制关键（瓶颈）工序状态
　　针对生产现场如下设备及设备相关操作、管理过程：
　　1）状态严重不稳定，影响产能。
　　2）对质量有重要相关性。
　　3）维修成本高昂，或损坏将造成重大停台。
　　等关键环节，可以尝试开展基于现场和实物的现地现物活动，跨维修、工艺、质量、操作等专业和部门，建立现场有效的技术、管理流程，编制作业指导书、控制标准、现场记录等，实现现场级的有效闭环控制。
　　以总装为例，可以建立加注、定值拧紧等相关设备的现地现物过程体系。
　　这样做的好处是，复杂的现场管理过程达到标准和流程相对固化，从而使复杂过程受控，并不受人员流动的影响。
　　（十三）推行失效模式管理，提升故障分析防范能力和新设备品质
　　日常针对重大零部件故障的维修，引进失效模式分析，培养技术人员深入分析设备故障成因的习惯，提高分析水平。
　　前期管理过程中，应引进失效模式管理的理念，即：
　　1、在招标过程中，预设每个方案的可能的设备故障或劣化模式，并针对故障和劣化让厂家提出针对性预案。
　　2、成本上针对设备失效预案，要敢于进行必要的投入。
　　3、重要生准项目，要鼓励维修系统人员介入把关。
　　（十四）推行维修平准化管理，建立典型故障模式和作业指导标准书
　　维修操作，有相当部分是重复性的，在几年或更长时间内具有相对稳定性。如吊具、滑撬、减速机等的修理，传感器的校准等等。因此要在维修操作中导入平准化维修的理念，实现快速修理。
　　1、针对重要的、反复出现的、作业时间长的作业过程，编写作业指导书并进行培训。
　　2、对可能出现的重要故障，编制维修预案。
　　3、针对典型的故障，建立故障模式，区分制定预防性对策。
　　其它还可以考虑备件准备、工具资料、联络过程、事后处理等的一系列标准化平准化管理，如图纸上设备，工具到现场等。但这是一个与素质养成紧密相关的过程，需要从关键点做起，和长期的努力。
　　（十五）人事部门、工业工程尽快充实维修队伍，明确车间自主维修责任，调动车间自主管理的积极性
　　目前，维修系统人员不足已经是普遍的共识。由于一、二厂的同步发展和历史欠帐，维修技术人员、作业人员需要补充。
　　1、工业工程和综合部尽快给出人员编制的确切定额。但要认识到维修人员比例的配置不是固定的，随着设备数量和自动化程度的提高，维修人员的比例将逐步提升，呈现操作人员下降，维修人员上升的趋势。同时，定额也和公司维修的社会化程度直接相关，需要具体分析。
　　2、人事部尽快招聘新的维修人员和技术人员。
　　维修人员不足已经成为一工厂不愿意进行自主维修职责确认的主要原因之一，人员确认后，有利于车间自主维修工作的逐步封闭和展开。
　　同时由于该工种培训周期长，维修人员特别是技术人员定额管理应从中长期策略角度，结合公司发展长期规划适当开口。
　　（十六）持续开展设备检查，并通过绩效考核的手段，实现管理体系封闭
　　设备检查是实现体系闭环和监督的必要手段，但不是主要手段。我们将继续开展设备状态公司级检查，并：
　　1、逐步改良现行的检查方法，由集中检查向常态化过渡。
　　2、检查内容随着设备基础状态管理三级标准的确定，逐步专业化。
　　3、公司领导、部门领导、工业工程等定期参加重要检查，起到示范作用。
　　4、把开动率考核纳入车间考核指标。
　　（十七）逐年扩大社会化维修范围
　　鉴于公司直接劳动生产率的需要，维修系统人员不可能宽裕配备。另外，设备技术越来越复杂专业，数量越来越庞大，我们将在以后年度预算中逐步把密集性、技术性强的维修工作社会化，形成自主维修和社会化维修双轨运行的体制。
　　（十八）公司专家、优秀人才特殊管理，协助解决关键技术问题
　　公司维修专家人才、优秀人才集中管理，平常属于车间，必要时集中调度和调换岗位，以协助公司解决关键技术问题和平抑主要问题点。
　　TPM的终极目的，是提高效率和降低成本，并发动员工全员参与，最终实现自主自觉的，长期有效的闭环管理。因此，领导层先要下功夫去学习和推动。
　　管理的真正真谛是：把复杂的事情简单化，简单化的事情标准化，标准化的事情持续化。我们做一个体系，不是为了把事情做复杂，而是在有效管理的基础上，把过程做简单。有效是前提，简单是过程，效率是结果。
　　我们一直认为，轿车公司做事，从来不缺乏规划力，但缺乏的是执行力。我们需要的是每一个相关的人，多一份对企业的责任，能够给予我们，也是给自己多一点支持。相信只要大家共同努力，我们就有信心把事情做好。

这比我早上的经济学英文版难N倍！！！