精益 | 关于如何运用教练式管理策略做好员工管理的思考

员工是企业强大的基石，是企业经营的重要基础。抓好员工管理是农商银行基层管理者的共同心愿，但现实工作中常常有不尽人意的地方，员工能力参差不齐、工作态度不一的现象在一些支行或部门不同程度地存在，如何积极采取相应措施，因人施教，扬长避短，确保员工能力素质提升与农商银行高质量发展之需齐头并进、同频共振，是值得每一名基层管理者深思的问题。通过学习株洲农商银行“星火计划”组织的《员工管理——因人施教的教练式管理策略》课程，我们了解到，员工可以按照“能力”和“态度”两个维度划分为高能力高态度、高能力低态度、低能力高态度、低能力低态度四个类型，对于“双高”和“双低”两个极端的员工，毋庸置疑，是每一位农商银行基层管理者都喜欢或烦恼的对象，我们暂且不谈；对于农商银行基层管理者而言，面临的更多的问题是那些“一高一低”的员工该如何管理，对于这两类员工，我想谈谈自己的思考。

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<span]对于低能力、高态度的“新兵型”员工，要树标准、给机会。所谓“新兵型”员工，是指那些工作态度好，动力强、见解新，但工作能力与效率较低的员工，通常包括刚入职的员工和刚转岗的员工。对于该类型员工，适合采用教练型领导风格，给予员工较多的支持和指挥。一是帮助其快速熟悉团队和熟悉工作。比如当新员工到支行报到时，可以由支行长带领新员工参观整个支行，了解支行的整体布局情况，熟悉支行里的每一位同事，增加新员工对支行的归属感。同时，支行长还可以动员支行所有人员为新员工组织一次欢迎会，使新员工尽快地融入团队，创造和谐的工作环境。此外，对新员工进行基本的岗前培训、掌握基本的岗位技能也是很有必要的。二是发现其特长，发挥其特长，让其有展现的机会。“新兵型”员工上进心较强，渴望得到他人的肯定、认可与鼓励，管理者要有一双善于发现的眼睛，发现其特长并引导他们发挥特长，使其获得自我成就感，进而不断激发自我提升的内在动力。比如，对于一个性格内向但擅长绘画的员工，支行长可以将厅堂的荧光宣传板的设计交由他做，当该员工制作出来的宣传板得到大多数客户的夸赞和同事们的鼓励时，员工也许能够借此克服内心的羞怯感，其工作学习的主动性也会更高，对支行的认同感也会更加强烈。三是发现其短板，针对性地给予辅导。对于“新兵型”员工来说，能力暂时不足、存在短板弱项都没有关系，只要管理者给予合适的平台、足够的机会和合理的培训，其能力是可以实现突破的。比如，对于不擅长交际的员工，支行长可以带领员工多走访客户，多引导员工开口与客户进行交谈，并在事后对员工的表现给予分析和鼓励，帮助其能力固化。

<span]对于高能力、低态度的“老兵型”员工，要谈感情、给尊重。所谓“老兵型”员工，是指那些基础工作得心应手，但不上进不求学，工作态度较为消极的员工，通常分为倦怠型和抱怨型两类。对于倦怠型员工来说，他们在本岗位上干了一辈子，对本职工作已经没有了兴趣，无欲无求，安于现状，这类型的员工一般而言很难被激励，但管理者也可以做出尝试，比如支行一位干了十几年的柜员，十几年如一日地拿着柜台上的平均绩效工作，与其他柜员同事绩效差别不大，工作积极性不高，但支行长通过观察发现，该柜员的开口营销能力特别强，只是由于对绩效没有了盼头，不愿意再开口营销，那么支行长可以考虑将该柜员安排到专职营销岗位上，重新激发员工对工作的兴趣，当员工发现通过自己的努力可以拿到其他同事两三倍甚至好几倍的绩效工资时，员工的工作态度也许就会由低向高发生转变。而对于抱怨型员工来说，通常是由于自己一身抱负没有得到重用、一腔热血没有得到回应所导致的，他们抱怨单位的升迁制度不公平，抱怨单位的薪酬考核不合理，抱怨自己的付出没有得到相应的回报，但这也正反映出他们有所求，既有所求，就有方法可行。比如对于渴望受到重用的员工，可以委以重任，让他们代表支行去与大客户进行协商和谈判或参与支行重要的项目计划，授予其足够的权力，让其能力能够得到充分发挥，当他们因此而受到同事的推崇和客户的赞许时，心理能够得到极大的满足感，工作积极性也就随之提高了；而对于那些渴望受到敬重的员工而言，支行长可以考虑让其负责培养新员工，作为新员工的“师傅”，要求其做到身体力行、以身示范，一旦新员工试用期考核达标，“师傅”也可以获得相应的荣誉和物质奖励等等，不但自己的工作技能在辅导新员工的过程中得到了进一步提升，也让其在工作中收获了自信以及成就感，实现了激励效果。