《麦肯锡公众表达课：准确发现痛点，才能有效说服》

《麦肯锡公众表达课：准确发现痛点，才能有效说服》高杉尚孝


编辑推荐
    想做好公众表达，你自己，而不是你的幻灯片，需要更有说服力。
    随着做演示的需求不断增加，相关设备与软件的发展也取得了惊人的进步。于是，本来不擅长当众表达的人们常常陷入这样的误区：我只要做个幻灯片就可以了！然而真相是，与技术进步相比，我们演示者的水平如何呢？
    作者感慨，非但没有进步，反倒是正在退步：我们的表达往往缺乏故事性；演示页面过于拥挤和混乱又或者只是孤零零地放上几个关键词和示意图；演示者自己也常常身体不稳，摇来晃去，眼神游移不定，手也是毫无意义地摇摆，嘴里还不停地发出“嗯”的声音……
    本书就是为这样的演示者而写，旨在教大家学会制作既富于说服性，又具有可操作性的演示文稿，并能够有感染力地对好的内容加以演示。希望翻开此书的你，有所收获。


目录

第1章 演示是用来调动对方的东西
希望对方做的事 003
帮助对方解决问题 016
提高说服力 028

第2章 三种类型的问题各有演示方法和解决方案
确定问题类型 045
恢复原状型叙事 057
预防潜在问题型叙事 066
追求理想型叙事 073
一切叙事都要从实际出发 082

第3章 更便于信息传递的样式设计
演示的整体构成 091
文字页面的设计 097
图表页面的设计 112
图表与文字组合 120

第4章 演示者应该掌握的技巧
采用自上而下的顺序 135
掌握问答环节 153
演示者的得体言行 163
着装与表情 170
会场上的注意事项 177

第5章 改变思维方式，正式演示时保持平常心
改变思维方式，情感也会随之发生变化 187


第2章 三种类型的问题各有演示方法和解决方案

所有问题都可以从大的方面分为三种类型。这三种类型的问题在叙事方法（演示展开的方法）和解决方案上都各有不同。本章将就每种类型设计什么样的演示结构和叙事方法进行讲解。

精彩内容

确定问题类型

关键点
? 对方面临的问题大致分为三种类型：恢复原状型、预防潜在问题型、追求理想型。
? 根据问题类型不同，在演示时要选择不同的叙事方法。针对以上三种问题类型，可选择的叙事方法亦分为恢复原状型叙事、预防潜在问题型叙事、追求理想型叙事。
? 根据对方的问题类型确定恰当的叙事结构，这是铁的法则。

定义问题类型
所有问题都可以分为恢复原状型、预防潜在问题型、追求理想型三种类型（依据TH 法）。只要将对方面临的问题作为这三种类型中的一种加以把握，问题本身就会显而易见，也就容易找到解决之策。
首先是恢复原状型，它是指不利情况已经显现出来、发生了损坏的一类问题，例如，销量锐减、感冒了、汽车发生故障了等。只要恢复原状就等于解决了问题。社会上通常所说的“问题”，很多情况下指的都是这种恢复原状型问题。
其次是预防潜在问题型，它指的是尽管不利情况尚未显露出来，但一旦任其发展，情况就会变得很糟的问题，往往都伴有紧急属性。例如少子化继续发展会导致年金制度崩溃；再不开发气源就会导致煤气不足；访客持续增加信息系统将会瘫痪等，都属于此类问题。对于这种问题，维持原状，使之不发生损坏就等于解决了问题。
*后是追求理想型，它指的是既没有发生损坏，置之不理也无妨的问题。之所以称之为问题，是由于它还有进一步改善的可能性。理想和现实之间存在差距，也就是说，这是一种有改善余地的问题，实现理想状态便是解决了问题。

问题类型不同，叙事方法也不同

只有准确认清对方面临的问题的类型，才能选择恰当的叙事方法。
如果是恢复原状型问题，那么叙事涵盖的内容如下：
（1）把握到底发生了什么样的不利情况。（把握现状）
（2）根据需要将损失控制在*小限度。（应急处理）
（3）弄清楚原因是什么。（查明原因）
（4）思考如何加以纠正。（根本措施）
（5）思考对策以防止损坏再度发生。（防止再度发生）

如果是预防潜在问题型，那么叙事涵盖的内容如下：
（1）设想问题一旦出现将产生何种不利情况。（设想不利情况）
（2）查明可能发生该种不利情况的诱因。（查明
诱因）
（3）思考预防不利情况发生之策。（预防策略）
（4）思考发生不利情况时的对策。（一旦发生时的
应对之策）
如果是追求理想型问题，那么叙事涵盖的内容
如下：
（1）解析对象事物的优势与劣势。（盘点家底）
（2）确定追求的理想= 目标。（确定理想）
（3）思考用于实现理想的策略。（实施策略）
在实际的演示当中，根据不同问题类型，按顺序对问题进行展开即可。
从下一节开始，笔者将对这三种问题类型逐一进行讲解。

问题类型的把握需要与对方的认识相吻合
在思考对方面临的问题属于哪种类型时，有时对方与我方之间会存在认知上的偏差。这时我们需要让自己的判断与对方的认知相吻合，这一点十分重要。
例如，即使演示者确信不利情况已经明确显露出来，但如果对方完全没有这种认知，他们肯定听不进去。在此种情况下，与其将其作为恢复原状型问题，赤裸裸地要求对方认识到损坏已经发生，还不如将其作为预防潜在问题型或者追求理想型加以对待更为有效。
在认定问题类型时，一旦演示者与对方的认知压根儿不在同一波段上，那么说服力将显著下降，这一点尤其需要注意。

失败案例

小田岛在一家大型金融机构负责法人业务。他正在向交易方中坚上市制造企业的经营管理层建议其回购自己公司股票。他与对方在问题类型的认知上似乎存在出入。

小田岛：（讲解了15分钟以后）正如前面所讲，按照财务理论计算的话，贵公司对股东的整体回报显著低于原本的数值，而且股价也大幅低于从CAPM（资本资产定价模型）中算出的理论数值……WACC（加权平均资本成本）也处于高位，这可是很大的一个问题。

经营管理层A心想：……讲得真够长的……说了半天，*后说我们股价过低？这家伙究竟在说什么！这半年来，我们的股价不是一直在稳步上扬吗？本来你提什么财务理论，我就完全搞不懂是什么东西……什么CAPM，什么WACC，都是些什么东西？我对财务的理解也就是ROE（净资产收益率）和股利支付率而已。

小田岛：因此，为打破此种局面，我们建议贵公司尽快回购自己公司股票，对股东予以回馈……事态紧急，刻不容缓……

经营管理层B心想：……你让我们购买自己的股票回馈股东？为什么？有这个必要？竟然说我们对股东的回报率过低！我可一次都没听到过股东发牢*……我们也一直坚持在分红……为什么非买入自己公司股票不可？

小田岛：原本来说，鉴于股票回购与认股权的赋予等方面的限制，购买自己公司股票的目的迄今为止一直受限，不过通过2001 年的商法修订，企业不必明确目的即可作为库存股加以持有。不仅如此，通过2003 年的商法修订……

社长心想：说了一大堆让我们购买自己公司股票的建议，这个家伙什么也不懂……根本一点问题没有……只是他们想通过我们购买自己公司股票捞取手续费吧……对了，一直和其他金融机构谈的那个并购案怎么样了……

社长打断演示：不好意思，我忽然想起一件急事，的演示就到这里吧。如果有需要，我们会与贵公司联系……就请回吧。

小田岛：啊？好的……谢谢……

问题出在哪里？

难得的演示机会被对方公司社长叫停了。不仅如此，从气氛上来看，对方可能不再信任小田岛。
×对方并没有将现状看作恢复原状型问题
小田岛从一开始就是将对方的现状当作不利情况已经显露的“恢复原状型”问题来对待了。可是对方却认为，无论是股东分红还是在股价方面都不存在问题。对方认为分红照常进行，股价也很平稳，没有听到股东有明显的批评声音，所以忽然被小田岛冷不防地指出损坏已经发生，对方肯定难以接受。

×在说服对方相信损坏“已经发生”时过于勉强
在问题类型的认知这一根本问题都不一致的情况下，小田岛十分卖力气地说服对方相信问题十分严重。而且用到了“事态紧急”“显著低于”“问题严重”“刻不容缓”等煽动不安情绪的耸人听闻的表达方式。此种表达方式用得过多，对方反倒会让对方产生应激反应，认为是无稽之谈。

×讲解内容难懂，无视对方的接受能力
精通金融和企业财务的小田岛所做的专业讲解超出了对方的理解能力。因此，非但没有得到对方理解，还招致了反感。
虽说是经营管理层，也并非所有人都具备超过一般水平的金融与财务专业知识。配合对方的知识水平进行讲解是演示者的义务。

成功案例

小田岛：……上面围绕今年贵公司的股价和股东政策，阐释了我们的见解。作为结论来说，贵公司在ROE、每股收益、分红政策、股价走势方面，无论哪一项都处于很高水准……

经营管理层A 心想： ……说得很对。如今必须采取重视股东的经营策略，这一点就连多年负责生产工作的我都明白。正因为如此，过了50 岁我还在偷偷学习ROE 和股利支付率什么的……（可以看出小田岛对现状的认识与对方是一致的。另外，讲解内容也与对方的财务知识水平相吻合。）

小田岛： ……贵公司的出色业绩自不用说，从中可以看出贵公司在经营方面十分重视股东权益。

经营管理层B 心想: ……这家金融机构看样子非常了解我们公司的情况嘛……我们对事业与财务同等看重……（现实当中并非已经出现了不利情况，在这一点上与对方达成了共识。）

小田岛： ……事实上，这次在对贵公司进行分析的过程中，我们发现了面向今后值得注意的地方。从如今很多机构投资者和证券咨询师正在使用的财务理论来说，贵公司在重视股东这一点上，还有不少可以改善之处……（可以看出，演示者正在巧妙地配合对方的现状认识，将该问题作为“预防潜在问题型”问题来看待。以“可以改善”对该问题进行委婉的包装，采取的是靠近“追求理想型”的表达方式，这一点实在妙不可言。）

社长心想： 我公司虽然重视股东，但恐怕确实并不完美。原来想的是没意思的话就中途走开，看样子或许应该接着听下去……
……

内容介绍
    总是不敢上台，不会表达？需要大胆说话的场合越来越多，你终将无处可躲！
    你的观众是谁？他们的需求和痛点是什么？知名实战心理学家高杉尚孝教你该如何说、如何做。掌握来自麦肯锡的说服技巧与简报格式，让你敢于上台，轻松表达。职场上需要当众说话的场合在增加，更糟糕的是，我们的听众也变得越来越“挑剔”。
    每个人的时间都很紧张，挤出时间来听你说话，你需要用更有效、简洁、有吸引力的方式，在更短时间内传达更有效的信息，并且达成让倾听者行动起来的目的。你这时该怎么办？
    实战心理学家高杉尚孝告诉你，好的公众表达分两步：一是发现倾听者关心的痛点，以帮对方解决问题为出发点，促使对方态度发生转变或行动起来；二是为达到以上目的，设计恰当的演示内容，用简洁、有力的演示文稿展现出来。

作者介绍
    高杉尚孝，1956年出生于日本横滨，庆应义塾大学经济学部毕业，美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院工商管理硕士，全球战略顾问。
    曾任职于麦肯锡、美孚、摩根大通等世界知名企业，协助美日跨国企业与金融机构拟定经营策略及并购计划，负责企业品牌策略与公关策略建构，并在美商咨询顾问公司担任常务董事，从事全球人力资源开发业务。在美国工作12年之久，现为日本高杉综合研究所代表人。其专长于应用企业财务理论、投资分析、战略分析、逻辑思考、简报技术等领域，常年为企业培训人才。
    近年来专注于职场人的心理韧性提升研究，并完成了美国催眠动机研究所（HMI）心理疗法课程；作为心理韧性提升理论的倡导者，活跃在日本商界；著有多部畅销作品。


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