TPM管理是大企业的专利吗？

　　我们可以发现能够把TPM管理实施成功的大多是大企业，为什么中小型企业不能效仿呢？难道TPM管理是大企业的专利吗？我们一起来探讨一下吧。
        　　通过采用TPM管理，许多公司很快意识到要想仅仅通过对维修进行规划来满足制造需求是远远不够的。在中小企业在进行TPM时,通常会实施诸如自主保养、计划保养、个别改善、教育训练及安全环境卫生这些重点,相信这也是对中小企业经营比较有用的。
        　　在1988年以前，我们在国外确实很难发现有中小企业在实施TPM管理活动的案例，在中国的情形又如何呢？到2004年为止，听到实施TPM管理有一点成绩的公司，仍然是属于大企业的天下，这样的情势，颇有让人觉得TPM管理是大企业的专利，也让很多中小企业主对于导入TPM管理总是抱着既爱又不知如何爱起的矛盾心理，在各地进行5S咨询管理培训及TPM管理主题演讲的过程中，今年度对这个问题的感受尤其强烈；到底中小企业能不能导入TPM管理？
        　　在大陆及台湾，中小企业所占的家数比例超过90%，在一片提升竞争力的呼声中，若没有一个可行的方案，则呼声恐怕便会成为口号，因此要提升产业整体竞争力，TPM管理在中小企业普及实施，便成为一项重要的课题。而要让中小企业也能顺利藉由TPM来强化体质的前题，当然必需先解决TPM在中小企业实施的问题点。
        　　这几年接触台湾中小企业的观感，一般中小企业的组织架构并不是非常完整，人员缺乏的程度也颇为严重，教育训练的频率也非常少，整体而言，中小企业运用手法来解决问题的能力远不如大企业来得灵活，当然这也是由于中小企业对于信息的接触不足所致。归纳中小企业所面临的问题点，可以分成人员、硬设备、资金等三方面来讨论：
        　　人员的问题：
        　　在多数中小企业里，一人兼数职的状况颇为多见，当然好几个单位的主管都是同一人的情形也是极为普遍的情形，因此，管理上所能花费的心思必然要大打折扣，5S咨询是在TPM管理导入初期的活动编组时，本来是期望透过各单位分担任务的方式全员参与，但是往往在专门委员会编组后，在每个委员会所看到的面孔都是一样的，这点确实是一件伤脑筋的事，因此一开始展开活动，只可能产生的结果便是「没时间、我很忙」；所以如何配合企业实际的组织状态来调整编组的方式，便是一个重要的关键。
        　　硬设备的问题：
        　　在一般大企业实施TPM管理时，基于设备的改善，有时会有增添相关仪器、机器等状况，这些投资对于中小企业而言，可能形成一种非常大的负担，因此，如何善用现有的设备，使其发挥最极限的效率，让改善成为一种低成本的观念，是一个主要的重点。
        　　资金的问题：
        　　实施TPM管理要花钱，这个是必须先有的心理准备，在资金宽裕的大企业对于花这些钱是不会有太大的感觉，但是小企业如果要比照大企业自然是难以消受，但是，顾问指导的顾问费以及实施过程中人员的教育成本、活动成本，这些是绝对避免不了的，当然还有一个观念一定要建立的是，一般实施TPM管理要有成效产出大约要１～２年的时间，所以中小企业主不能有速战速决及短时间就要看到成效的想法，另外聘请一个有推动及辅导TPM管理经验的顾问，往往比自己摸索数十年的成本要低很多。
        　　就另外一个角度来谈，通常大企业实施TPM管理活动会以八大主题来进行，亦即个别改善、自主保养、计划保养、质量保养、设备初期5S咨询管理、教育训练、间接部门效率化及安全与环境卫生管理等，要同时实施这八个主题，活动阵容自然也相对庞大很多，但是，企业实施TPM管理的主要目的是为了什么？这点势必要在导入TPM管理时就想清楚的，提升企业的竞争力应该是基本的目的。因此，中小企业实施时，一定要配合公司的实际状况择定部分主题来进行；其实重要的是一个企业是否确立目标，并朝着目标逐步进行直到成果实现为止，因此到底要采用八个主题或十个主题并不是重点，执行对企业目标具有实质帮助的主题才是重要的考虑因素。
        　　就目前多数国家的中小企业在进行TPM管理时，通常会实施诸如自主保养、计划保养、个别改善、教育训练及安全环境卫生这些重点，而透过这些主题的彻底实践，将能厚实中小企业的制造能力，相信这也是对中小企业经营比较有用的。
        　　这样看来，企业如何经营，运用什么样的管理方式还应该以企业的实际情况而定，不是每一套管理方式对于所有的企业都实用。

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