为什么精益生产培训在中国效果不佳？

为什么精益生产培训在中国效果不佳？

几乎大多数中国工厂都不提供员工培训。原因无非是担心自己的员工会在其他公司找到更好的就业机会。结果生产力和工资低，员工缺乏动力，离职率上升。大多数员工通常被视为商品(即完全可替代)。精益生产培训项目通常是无效的。这是为什么？

1.通常的情况。

一些工厂经理被他们的客户或外部合作伙伴说服实施精益生产培训。但是，结果通常不尽如人意，无助于企业文化的完善。为什么这样普遍？我们从中学到了什么？

我们知道许多制造商会遇到以下困难:

聘请顾问进行精益项目，两个月后由于部分员工的反对和矛盾而暂停。

两年后，因为一个客户提到了六西格玛管理项目，他做到了，但是没有止境。

一年后觉得自动化才是正道，借钱，买设备，再试试怎么保持运转。

企业的管理者知道自己需要行动，却没有详细的长期规划。他们渴望实现自己的宏伟愿景，但他们做不到。

2.如何更好地推广精益生产培训？

通过观察向精益的成功过渡，我们总结了以下技巧:

花时间思考企业应该实施什么样的精益解决方案。

参观一些精益工厂，获得员工的支持。

聘请咨询/培训公司(注:也可以在企业内部成立“精益运营团队”)

那就坚持计划。研究表明，企业文化的改变需要18个月左右。

定期沟通，使其成为评估每个人关键绩效指标的成功部分。

3.精益生产需要的不仅仅是培训。

培训只是宏观计划的一部分。以下是我们为许多客户开发的一些常见做法:

传授概念，如七废、一件流、问题解决方案等。

在专业人员的指导下，将上述概念应用到车间管理中。

鼓励团队进行小规模实验，逐步提高能力，在过程中学习。

定期改变优化范围，向员工提出新的挑战，提高他们的参与度。

随着时间的推移，一些员工可以在良好的指导下发展成为主管和经理。

4.当心坏习惯。

一个常见的问题是“微观管理”。经理倾向于凌驾于他人之上。

这种现象在中国的“高权力差距”文化中尤为明显——老板授意，员工跟随。所以员工会下意识的认为自己说的都是对的，我们只是听着做着事情。

但是我们应该注意对管理技能的需求。管理者要明白培训的目的。其实他们也是需要接受培训的，和操作人员略有不同。

培训师需要指导管理者、主管、领导如何处理主要的雇佣关系，如何“后台管理和指导团队”。南非前总统纳尔逊·曼德拉曾经用一张牧羊人的图片在后台讲解如何管理和引导团队——牧羊人从来不会走在羊的前面带路。