精益是不断改善的长征（一）

精益是不断改善的长征（一）
《北大商业评论》：作为一位世界级的精益领导者，您走访过许多国家的企业，您对中国的企业领导者有什么忠告?
Dr. Womack：首先，我建议企业老总们常到现场去观察和了解问题。仅仅是在会议室听报告、在电脑前看数据是很难了解到实际问题。所以，精益领导要从接订单、产品开发、采购材料、生产制造、交付给顾客，直到最后收回货款，跟踪每个环节中存在的问题并提供必要的支持，协助解决。
　　丰田汽车公司的董事长张富士夫先生在担任北美丰田汽车公司总裁时，每天早上都要到现场观察半小时，不带任何随从，也没有既定的目的地，只是到现场去观察不同单位的作业。试想，公司的一把手能够勤跑基层，他的管理层一定也会跟进。生产线上的员工如果知道最高管理层关注他们的工作，也必然会加倍努力，以不负公司期望。
　　其次，我鼓励企业管理者将问题暴露出来，这样才能防止问题由小变大。很多人总觉得有问题表明没有做好。其实没有问题才是最大的问题。如果不知道问题所在，如何奢谈解决？因此领导层要多鼓励员工提出问题并协助他们解决。另外还要善于向员工提出问题。问问题也有技巧，尽量避免问那种用“是”与“否”来回答的关闭式问题，开放式问题有助于获得更多的信息。一方面借双方的问答更深一层地认识目前的操作方式，并引发员工的思考，以寻求更好的解决方法；另一方面通过问问题给员工带来挑战，要求他们不要满于现状，取得更多的进步。
　　第三，要尊重第一线的操作员，他们是企业里直接能为顾客提供价值的员工，虽然学历不一定很高，但每天在生产线上工作八小时，累积了丰富的经验。他们知道生产线上可能发生的问题，并且协助寻找最好的解决方法。
《北大商业评论》：您强调到现场去观察，依据您的经验，现场观察有哪些要诀？换句话说，如何去评估一家工厂在精益生产方面的执行力？
Dr. Womack：这是一个很具体的问题，我对于到现场去看什么、怎么看，有一些心得：
　　第一，到现场之前要询问管理层，他们面临的最大挑战是什么？就像医生看病，要先问病人哪里不舒服，才好对症把脉开方。
　　第二，要从工厂的最终端，也就是包装发货区开始看。这是距离客户最近的一环，在那里你可以发现发货区是否按顾客的需求准时发货？物料搬运员知不知道今天要出什么货？这些货是否按照出货的时间排列整齐等着装车？还是要等卡车来了，才开始去找货在哪里？如果是这样，就会耽搁很多时间。
　　第三，从发货区往回走，沿途注意机器、物料、半成品或者成品是否都放在该放的位置上，每个工位及其四周环境以及走道是否整齐清洁，这就是5S。其重点除了要求场地整洁外，还要赋予员工对管理周围环境的责任，这也是对操作员的尊重。当然，一个工厂不可能按每个员工自己的想法来布置工序，但是在提高生产效率的大前提下，听取他们的意见、尽量配合解决他们的需求是建立团队精神的上好战略。
　　第四，在观察的途中，站在任何一个地方闭目半分钟，然后睁开眼睛看一看四周的操作员有没有在等待——无论是在等待机器、物料、或上一个工序未完成的半成品。如果看到有人等待，就过去问他为什么要停下来？这也是前面提到的“鼓励发现问题”。希望通过这样一系列的问答来找出问题的根由，这样解决的方案也就容易出炉了。
第五，注意观察工厂里有没有设置可视化的信息板，让员工了解当天的生产计划是什么、每个小时的进展情况如何、那些原因造成了指标未完成等，这些是班组长应该掌握和填写的信息。有了这样的信息板，每个工位都能清楚地了解当天的职责，管理层也容易一眼看明白生产线遇到的问题，从而立即着手解决。

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看这种帖子就要有种“雾里看花”的意境。(诗意评价)

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