精益转型实施导入实际 启发篇

现在想象一下，你被招入公司的使命是要实施Lean的变革。老板对你的期望是能看到公司各项指标变好的趋势：库存降低，劳动生产率提高，产品质量提升，交付期缩短等。作为一个改革者，你应该怎么开始这项艰巨的工作？

你有很多选择，比如：

激进派的选择--- 按照精益屋的四大根基两大支柱（之前文章《Lean的前世今生》中有详细介绍）的原则积极处理问题：实施看板拉动（Lean Logistics）减少库存，实施连续流（Lean Line Design）提升劳动生产率，实施Jidoka及TQM （Perfect Quality）提高质量，实施Heijunka （Leveling Production）缩短交付期，同时利用标准化、目视化管理去支持这些工具的实施。

• 保守派的选择 ---- 在公司已有系统的基础上做微观改进（所谓“持续改善”）：做5S，做精益示范生产线，画画VS M，利用IE的一些工具做工位及人机工程改善，局部Layout改进等。
  

如果你刚刚进入Lean的领域，不管是激进派还是保守派，你都会很兴奋很有成就感：这就是Lean的魔力，它让你感觉自己在改变世界，在推动公司进步。但是渐渐的，当Lean带来的激情过后，无助感与挫败感随之袭来：世界还是那个世界，虽然你的看板系统、连续流、Jidoka、Heijunka，或者所谓的“持续改善”都在华丽丽的运作，你的Presentation也在华丽丽的秀着美丽的数据，但是你并没有改变什么。很多从事多年Lean工作、非常有经验的同行们常跟我聊起这样的无奈：公司貌似很Lean了，但是却远远达不到预期的目标。

那么问题出在哪里呢？也许我们要从更深层的人对事物的认知来解释，人们在面对问题或者事情的时候会有三个层次的认知及处理模式：

• 事件反应式 -- 针对事件本身的认知及处理，比如：看板送料小车（Milk - Runner）把栏杆撞弯了，事件反应式思维就会觉得这是栏杆的问题，换个更结实的栏杆就把问题解决了。这种认知思维模式在现实工作中是最广泛常见的，俗称“消防队员”式管理。（前篇文章《从行为到态度的修炼—lean的实施体系》中讨论过，这种事件反应式认知及行为模式是由其背后的系统结构所决定的。）
• 原因响应式 – 针对事件的发展趋势及其背后原因的认知及处理，比如：送料小车撞弯了栏杆，这应该不是栏杆的问题，可能是路线规划的问题，为什么要用栏杆？是不是通道旁有精密的设备，小车这次撞弯了栏杆，下次会不会撞坏设备？能不能重新规划更有效的小车路线，避开精密设备？这种认知思维模式，工程师们用来处理点的问题很有效--- 著名的“5 Why”工具。但是如果你是一个改革者，Lean的系统结构设计者，这又远远不够。
• 系统结构思维 – 培养对事情背后细致入微的系统结构的认知，这是最少见却最意义深远的思维模式。比如：栏杆被小车撞弯了，系统结构思维首先会想此事件存在于什么样的系统里？对，是看板系统，那么看板系统又是服务于什么系统中？此系统结构下，人们的行为模式是怎么样的？是人浮于事的行为模式导致了这次撞弯事故，还是看板系统本身的问题？
  

结合这三种认知层次，回到我们的问题：作为一个Lean的实施者，你应该怎么导入Lean体系呢？可以看到不管是激进派还是保守派都不应该是我们的选择。这两者都是趋向于事件反应式的认知，不管是用看板系统降库存还是用IE工具改善工位，实施这些Lean工具的原因可能只是看到仓库车间堆满了库存或者简单去复制知名公司的Lean模式。至于为什么要实施这些工具，这些工具到底在怎么的系统结构中运作，实施这些工具对整个系统结构有什么样的影响，在此系统结构中员工的行为模式及态度是怎么样的，这些问题可能并没有被好好的思考。如果一个公司人们的行为模式表现为相互不信任，物料及成品在有看板系统运作的各个环节仍需要相互签字确认才能交接，那么看板系统在此系统结构中肯定发挥不了应有的功能的。迈克·鲁斯（Mike Rother）把支持这些工具有效运作的系统结构及思维统称为管理（Management thinking and routines），如下图：

此图中，表面可见的Lean工具需要不可见的系统管理思维及模式作为土壤才能开花结果。上篇文章《从行为到态度的修炼—Lean的实施体系》中，我们把Lean的实施体系称为“三明治体系”，如下图：

那么这种体系需要什么样的土壤才会开花结果呢？我总结为“三步”导入机制。如下图：

图中，“三步”导入机制为：

• 第一步，作为刚刚被招入公司的改革者，开始的工作对你将来在公司的影响力及Lean是否能成功实施非常重要，老板在观察你，其他的员工更是带着怀疑的态度在试探你。这个时候你要做的是以不动制万动：用系统的思维去仔细的观察和学习。千万不要觉得你是最懂Lean的，你的使命是来教化那些顽固守旧的老员工。其实每个人都很聪明都有其所擅长的领域，但是为什么你的前任或者其他人未能成功实施Lean呢？细致入微的观察公司的现状，更重要的是观察公司员工的行为模式及其背后的系统结构是你的首要工作。VS M是个很有力的工具帮助你快速理解现场、掌握最主要的问题，但是真正理解行为模式背后的系统结构你更需要坚持不懈的坦诚的去和各个层级的员工沟通，尤其是现场的一线员工，因为他们是公司价值的创造者。
• 第二步，在充分掌握了公司的现状后，你需要设计构建一个能够支持Lean得以成功实施的系统结构。很多同行在实施Lean的时候遇到很多困难和阻力，他们把这些阻力归因于得不到公司高层的支持，并一致认为Lean在实施初期需要强有力至上而下的推动。可是作为一个Lean的实施者，你设计一个机制或者系统为公司高层提供机会去支持Lean的实施了吗？总不能每次开会都让高层坐阵帮助强推，或者让高层充当公司警察去监督员工实施？你此时需要设计一个机制，能够把全公司员工从公司高层到一线操作工都凝聚在一起，去实现Lean的系统结构的构建。（我会在以后的文章中详细讨论如何构建此机制。）
• 第三步，弄清了现状，有了导入机制，现在你需要给所有员工提供知识储备。弗雷迪.伯乐（FreddyBalle）在《金矿》中说：我们在工作中最大的分歧来源于对事情认知的分歧，而知识的储备又决定了人们对事情的认知水平。所以，给员工提供系统的Lean的知识储备对支持Lean的实施是非常必要的。通过建立精益学院，给不同层级的员工提供不同的系统培训，再结合Lean的工具的实施，在实施过程中建立Mentor－Mentee机制，将员工对Lean的认知都培养到同一个系统结构中，这对于塑造员工的Lean的行为模式意义深远。
  

用系统结构思维学习观察 — Lean 导入篇之第一步

在前篇文章中，我们讨论了人的三种认知层次：事件反应式，原因响应式及系统结构思维。为什么事件反应式认知在日常工作中最广泛常见，但作为Lean的实施者所最需要具备的系统结构思维却最少见呢？

系统结构思维是观察整体的修炼：观察事情之间的相互作用和联系，观察事情在整体中的变化趋势，观察事情背后人们的行为模式。可是我们从小到大，从语言教育（字母，单词，句子，文章）到公司的部门划分（生产部，物流部，工程部，财务部等），经历的却都是把整体结构一块块撕裂成个体，然后再去观察认知。人们习惯于只站在自己所在的位置去认知整体中的某个个体，而忽略了此个体在整体系统结构中的作用。这种只对个体的认知培养了我们简单的直线型思维模式：起因导致结果，结果出问题，那肯定是由起因的问题所造成的。在这种直线型思维模式下，人们在追究责任时也会很自然地只指向两端：向外是别人的问题，对内是自己的问题。举一个最简单系统的例子来认识我们的直线型思维模式：往杯子里加水。也许你会觉得：太简单啦，那不是系统。大部分人对此事的第一反应都是下面的图景：打开水龙头---- 装满水----- 关上水龙头。

但是系统结构思维却需要颠覆这种直线性思维模式去仔细观察这个系统中各种行为及行为所产生的结果之间的关系：加水时，我们其实在观察着水位的上升，监视着实际水位与我们心中目标水位之间的差距，当水位上升到目标水位附近时，我们需要关小水龙头，放慢水流，杯子装满水后，需要完全关闭水龙头。这个系统远比我们想象中复杂，它是由五个变量来控制我们的行为：目标水位、实际水位、两者之间的差距、水龙头开关的位置、水流量。这些变量与行为的关系图如下：

从加水系统可以看到：所有的系统都应该是一个环形的互为因果的结构，而不是单纯的直线型因果结构。我们可以根据加水系统的环形系统结构，画出一个典型的制造业公司中，生产制造的系统结构如下图：

看起来与加水系统一样简单的生产制造环形系统结构，为什么会在实际运作中那么复杂多变难以控制呢？我总结为三点原因：

• 总观此系统结构职能的缺失。如下图所示的垂直部门组织结构无形的切碎了公司的整体环形系统结构：物流部门管计划，生产部门管生产，工程部门管工艺… 各个部门争相地方割据，没有一个职能能够把所有的割据势力统一起来。你可能会说工厂的厂长，或者公司的总经理，他们是总观系统结构的职能。可是现在的公司又有几个像大野耐一那样的厂长，能够深入现场深入过程，去细致入微的观察系统结构背后人们的行为及行为所造成的结果呢？
• 环形的系统结构与人们习惯性的直线型思维模式的互相冲突。按照直线型思维模式，物流部门要做的是：客户需求 --- 制定计划 --- 下达计划到生产；生产部门要做的是：计划输入 ---- 生产 ---- 入库产品给仓库。当出现客户交期延迟或者过量库存时，物流部门首先想到的是生产部门没有管理好生产或者客户需求不准，生产部门却认为物流部门没有及时核查库存更新计划或者仓库库存管理有问题，人们把问题都会归结于直线型思维的两端，而没有真正找到整个环形系统结构的问题所在。
• 环形系统结构本身所具备的因果关系的延迟性蒙蔽了我们的双眼。环形系统结构的延迟性越严重，我们越难认清系统结构的真实面目：系统结构中时间的延迟和空间的阻断，导致有些措施可能在很远的未来才能看到结果，或者措施被一个部门实施，却在另一个部门产生影响。我曾经去过一个公司，未认清系统结构的延迟性所造成的后果非常严重：前任总经理为了在有限的工厂车间中放尽可能多的生产线，把车间的面积利用率作为IE部门的首要考核指标，可是这个措施的恶果在第二任总经理任期期间爆发，使得公司在工厂管理及改进上举步维艰，很多问题都是由于前任总经理的车间面积利用率最大化措施所造成，如前后道工序无法实现连续流且产能不均衡，导致车间库存积压；物料流混乱，操作工经常用错物料，导致严重的缺料问题及质量问题等等.. 。
  

针对以上三种原因，为了更清晰的观察当前的系统结构，作为Lean的实施者，我们应该做到如下图的三点：

• 填补总观系统结构的职能。作为Lean的实施者，我们要把自己定位于整个公司环形系统结构的观察者及改进者---- 公司高层的军师，要把由于各部门势力割据所打碎的环形系统结构拼完整，然后呈现给公司所有员工一个完整的、而不是撕零破碎的系统结构。VSM (Value Stream Mapping) 是呈现完整系统结构很好的工具，它用形象的图形化语言把信息流、物料流及操作流全部呈现在同一个平面的图纸中：信息流表达人们的行为模式，物料流表达人们行为模式所产生的结果，操作流表达行为模式及其结果之间的关系。（VS M的具体运用会在以后的文章“工具讲解”中具体讨论。）
• 改变直线思维模式，构建环形系统结构思维，找到环形系统结构中真正影响问题解决问题的杠杆。阿基米德说：给我一根足够长的杠杆….我能用它撬动地球。那么能够撬动公司环形系统结构的杠杆是什么？环形系统结构使得其中因果关系变得更加错综复杂，我们怎么才能够找到影响整个系统结构的最有效的杠杆，把所有部门都调动起来为整个系统结构更好的运转而服务呢？公司的整体目标就是这个杠杆。这里讲的公司的整体目标并不是指公司的财务数据目标，而且站在客户的视角，公司应该在某段时间中所要达到的状态。当我们通过VS M清晰的认识了公司当前的系统结构后，就可以用VS D去清晰的定义公司的短期及长期目标状态。
• 克服系统结构的延迟性，从长远的视角审视当前的人们的行为及措施。不要被环形系统结构中时间的延迟及空间的阻断蒙蔽了双眼。站在公司整体目标的立场上，估量整个系统结构的延迟时间----系统结构的周期时间（Lean time），及其对我们当前措施及未来措施的影响。减少系统结构的周期时间，不仅是为了传统意义上加快公司的库存周转，从而加快公司的现金流动；更重要的是让我们更快速、更清晰的认识我们所处的系统结构：延迟时间越短、运转越快的系统结构，越能够让我们更快速更清晰的认清系统结构中的因果关系，并能更简单的验证措施的有效性及其对整个系统结构的影响，我们就会更有效的用系统结构的思维把问题置于整个系统之中而不是某个部门的个体之中去认识问题及解决问题，这点对公司的影响更加意义深远。
  

搭建支配系统结构运作的模式 – Lean导入篇之第二步

作为Lean的实施者，我们在导入Lean时，遇到最大的困难莫过于来至公司各级员工的阻力。上到公司高层，下至一线操作员工，我们奔波于各个部门，使尽全身解数去说服他们积极支持Lean的实施。这些近乎常识的理论，为什么不能被人们接受？在无数次碰壁之后，我们得出结论：Lean在实施初期必须是一个至上而下、需要公司高层大力支持的强推过程。那么这种至上而下的强推真的能够支配Lean有效持续的运作吗？

至上而下的强推的确能在Lean实施的初期促使一些工具的快速应用并取得显著的效果，可是，当公司员工对Lean的热情褪去，当公司高层的关注点转移，这些工具的应用很快会停滞不前，甚至有些还会起到很严重的反作用。用之前文章中总结的环形系统结构，我把这种行为模式背后的系统结构总结为下图：

此图中，公司各级员工的行为模式受到两个系统的驱动：Lean的实施系统，及公司各部门的KPI系统。用这个双系统的系统结构来解释上面我们观察到的员工的行为模式就非常好理解了：当Lean实施初期，公司高层参与强推Lean的实施方案时，Lean的实施系统在双系统结构中处于优势地位，所以我们可以明确的看到公司员工的热情及成果；当公司高层的关注度下降，Lean实施系统的优势褪去，KPI系统就会占居优势地位来主导员工的行为模式，如果Lean的实施系统与部门的KPI系统是一种反向影响模式，即公司的KPI系统并不支持甚至背离Lean的实施，那么此时公司员工就会很自然地表现出抵触甚至反感Lean的实施。

如果Lean的实施系统与KPI系统是一种正向影响模式，结果又会如何呢？从上图中我们看到，如果KPI系统正向影响Lean的实施，即KPI体系支持Lean的实施，对Lean的实施起到环形加强作用，此情况下，即使公司高层的关注减弱，KPI系统照样能够有效的支持Lean的持续实施：这两个系统会像相互配合逐渐加速的齿轮结构一样，推动员工的行为模式朝着积极主动的方向发展。

怎么搭建Lean与KPI正向影响模式呢？前面文章中，我们讲到撬动环形系统结构最有效运转的杠杆是系统的目标，KPI系统的目标是由KPI Tree 定制，Lean的实施体系目标是由VS D得出，KPI Tree与VS D的相互配合便能得出Lean与KPI双系统结构的目标。有了双系统结构的目标，再把目标逐一分解到公司各级员工，从公司高层到一线操作员工，每个员工都能有效的正向影响Lean的实施，这便是可持续的Lean的实施模式。人们称这种模式为System CI & Point CI 体系，如下图：

此图中，根据VS D及KPI Tree定义整个公司在一定时期内（一般为三年或者五年）需要实现的公司整体目标；为达到这个整体目标，各个部门需要定义其关键项目（Key Activities），由关键项目再具体到部门中每个团队需要完成的Workshop，这个过程我们称为系统改善（System CI）；所有Workshop中的实施措施，需要现场的每个员工每天的具体行动来实现：日常的PDCA （daily PDCA loops）--- 点的改善（Point CI）。此体系的结构如下图：

在此结构模式下，从管理层到一线操作工，公司不仅有支配并约束其行为的数字目标（从KPI 系统中得出），而且会通过Lean的实施系统将这些数字目标具体化为各级员工的日常行动。这样Lean的实施，不管是工具应用或者理念的导入，才会真正的融入公司的日常管理体系，而不是游离于公司日常管理之外被员工视为的额外多余之工作。

精益学院 – Lean导入篇之第三步

之前的两篇文章分别解决了Lean 的实施者的自身认知修炼，及支持Lean系统结构有效持续运作的管理模式的搭建，这些可以看作是Lean导入的“硬件”条件。至于“软件”问题——来至“人”的内心的抵制，我们该怎么解决？

当导入Lean时，不可避免的会引起一些已有的系统及人们行为模式的改变。对于新事物的接纳及认知，亨利.福特(Henry Ford)曾说：每个人的内心深处都会有一个等待被开发的求知热情——精神力量储藏的自留地。可是，现实世界中，大多数人却又表现出与内心求知追求相反的状况——对新事物的恐惧和抵制。

导致这种恐惧及抵制的原因，主要来自于对Lean认知的差异：在Lean导入之前，各个职能部门必须对其部门的事物负责，物流部门负责降低库存，生产部门负责提升劳动生产率… 各个部门各施其责；可是，Lean专家的到来打破了这种地方割据的平衡，由于对Lean认知的匮乏，各个部门一方面担心Lean的实施会动了自己的“奶酪”，设置各种障碍加以阻止，另一方面又把所有的难题丢给Lean的实施者，坐看他们素手无策。这种由于对Lean认知的差异而产生的消极行为模式可以表示为下图：

图中，由于对Lean认知的匮乏，职能部门逐渐加强对Lean专家的依赖，同时也逐渐加剧了对Lean的恐惧及抵制，这种恐惧与抵制进而更加阻碍人们对Lean的认知能力及执行能力的提升，这种恶性循环的行为模式一旦形成，会对Lean的导入及可持续实施产生巨大的负面效应，甚至造成Lean的实施者最终不堪重负落荒而逃。我们经常会听到有些公司常年都在招聘Lean的负责人，Lean的实施者的频繁更换，也许正是由于公司陷入了以上恶性循环的行为模式。

那么，如何扭转这种恶性循环，或者在Lean的导入时如何避免这种恶性循环的产生呢？我认为组建精益学院，提升公司各级员工的认知水平，发掘员工内心深处那份求知热情——那片精神力量储藏的自留地，是撬动员工对Lean的认知朝着正面积极方向发展的有力杠杆。

在Lean的实施体系中，我把精益学院放在贯穿整个实施体系的正中心，正是想体现其对于Lean实施的重要性。这也正符合大野耐一所构建的精益屋的结构：四大根基、两大支柱、五大目标所构建的坚实的精益屋，其最终目标就是要解决“人”的问题，“让人住着舒适”——个人与团队能力的全面发展。如下图Lean的实施体系及精益屋中，精益学院体现了三个重要的意义：

• 为公司提供一个覆盖全体员工的行为模式指南；
• 培养全体员工的思想及行动统一到这个行为模式指南上来；
• 支持员工个人及团队的全面发展，进而持续改善公司的核心竞争力。
  

精益学院由三大模块组成：领导力（Leadership），精益工具，及全员普及精益基础。所有模块的教授方式都是知识传授及相应的项目应用相结合。其中最重要的领导力模块又由五大主题组成：领导力基础（Lean Leadership Basic），VSD - KPI Tree，精益实施模式（Lean Kata），精益教授模式（Coaching Kata），及行为模式标准化（Management Standardized Work）。下图为精益学院的构架：

其随时间具体实施的模式如下图：

这里需要强调，精益学院并不仅仅是为了传授Lean的知识，更重要的是建立一种学习型组织：把老员工教授新员工、上级教授下级的行为模式融入日常工作管理中去，每个员工都能从别人身上学到更多的知识与经验，人们的内心求知欲望被调动，在学习中成长，在学习中合作，人与人之间无形中建立起相互信任、合作的良性关系。这种学习型组织正是支持Lean得以持续有效实施的无形之手。

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