【案例】某公司如何深入推行精益生产

深入推行精益生产推行精益生产对于企业来说可谓一场革新，它不是某一个部门的事情，也不是一个短期的运动。在这种革新中，硬件的改造(如布局优化等)只占到30％ ，70％为软环境的改善，包括组织支持、能力培养、氛围形成和奖励机制等等。

精益生产方式的推进过程，就是一个创新企业文化沉淀的过程。革新并非速成之工，精益生产可比作为一门功夫。所谓功夫，就是要勤加练习，不是读两本书，搞个设备布局优化就叫做精益生产，欲速则不达。

某公司力图打造世界级精益制造工厂，提倡制造精益“七个零”，即“零”不良、“零”灾害、“零”浪费、“零”停滞、“零”故障、“零”库存和“零”机种切换。该公司在推行精益生产的革新之路上才刚刚启程迈步，需要学习、借鉴并改善的不足为数不少。譬如：

1)现场管理尚不到位。

日常的5S管理比较注重形式，留于应对上级部门的检查，尚未从员工意识上普及5s管理。生产管理标准化做得不够，要么生产过程没有标准化，要么标准不完善，制定不合理。设备保养机制形成，但执行力度不够，设备故障较多，停机次数频繁，总体利用率还没达到理想目标。

2)生产运作系统性不强。

现场缺乏系统性的培训，加之人员流动比较频繁，操作人员的普遍素质不高，对精益的认识比较表层，部分人员生产理念落后，没有形成以客户订单需求为中心的生产运作理念。在向精益生产模式转变的过程中，传统生产模式遗留的问题还未得到彻底的解决。

诸如，中间在制品过多，占用了较大的资金和厂房空间，掩盖了过程中的问题；系统反馈速度不及时，有延时的现象。

3)企业上下对实施精益生产尚未形成共识，员工素养有待提高。

只有上下统一认识，彻底贯彻精益的思想，才能避免执行力断层、停留于表面的现象，融会贯通地将精益落实到实处。

为了提高精益生产的效率，提升企业形象，该公司花费了很大的精力。

首先，该公司把握制造企业管理的新趋势，近年来投入了大量的资金用于企业内部及制造现场的信息化管理系统建设。目前采用信息化技术是实现精益生产的一个重要途径，信息技术与制造技术的融合将进一步给制造技术带来巨大的、革命性的变化。

信息技术的应用将大大提高制造装备的精度与效率，并实现自动化与智能化。目前制造业所采用的信息化技术包括ERP、CRM、SCM、MES和APS等。

其次，努力培育精益企业文化。这点最不容易，因为实施精益生产，其实需要改变很多人的固有思维和做事方式，容易受到部分人的抵触和反对。站在顾客的立场考虑问题、追求完美、团队合作、持续改善、快速反应和主人翁精神等都是说起来容易，做起来难。

为了培育精益企业文化，高层管理人员的思想首先要改变，改变的过程正是管理层团队获得新知以及运用这种知识去制订企业未来发展计划的过程。企业领导要身体力行，才能带动员工。同时，精益生产不可以沦为企业对外吹嘘的“皇帝的新装”。

事实上，如果精益管理流于形式的话，带来的弊病会使企业和员工都痛苦不堪。企业在导入精益生产的时候要注意员工的反应和意见，最大程度调动员工的积极性和主动性。培养精益企业文化，就是要做到企业上下一条心，员工与企业有同舟共济的精神。

精益生产发展到今天，已经不仅仅是一种生产方式，而是一种管理思想，一种管理原则。其核心思想是“通过消除非增值(浪费)活动来缩短生产流程”。其实施过程则因地而异，必须根据企业的具体业务内容和生产技术来制定适合具体情况的解决方案。

精益生产并非是一套可以从其他企业照抄过来的一成不变的程序，甚至连丰田生产系统的根本原则都必须进行这样或那样的调整来适应具体的情况。该公司在实施精益生产的过程中，更能深刻地体会到精益生产是一种灵活的理念，不是一套可以硬性拷贝的工具。

企业必须将精益生产的实施上升到企业战略的高度，充分理解精益生产的真谛，并灵活结合企业自身特点构筑适合的精益系统，才能充分发挥出精益生产的强大生命力。因为企业的精益文化贯穿了价值创造的全过程--从概念到投产的设计过程、从定货到送货的信息流通处理过程、从原材料到成品的物质转换过程以及全生命周期的支持和服务过程，涉及每一个部门。每一个员工，包括最高领导层的身体力行尤为重要。

学习和实践精益管理，是一件必须长期持之以恒的事情，丰田花了近35年的时间才取得惊世的成就。对于正处于迅速成长期的中国企业而言，急于求成的浮躁心念是精益生产取得成功的最大障碍。虽然精益生产可以在短期内就取得显著的效果，但精益生产没有止境，加上竞争环境的不断变化，企业必须坚持“持续改善”。实践精益生产，没有魔术，没有秘方，一切都要靠企业自己的团队去学习和实践。

我来自火星刚到地球什么都不懂。