体验六西格玛（6σ）之道（续2）

体验六西格玛（6σ）之道（续2）

因此，如何评估投入与产出的比例，使企业面临着真正的难题——如果这种收益率是能够量化的，无疑是对整个公司结构以及所有运行机制的严峻考验。

　　动态进程

　　所有在6σ管理项目中达至某种成功的企业，差不多都认为那些项目（对整个企业具有决定性影响的）是渐进、持续的过程，涵盖全部改进工作的量化标准精确地处在动态随机监控之下，一旦事件的发展轨迹与之前的计划产生偏颇，系统将自动进行纠正——除了技术上的改良，仍不能排除人文的影响。2001年中兴通讯的两个6σ项目或许能说明问题。

　　焊接直通率为康讯公司2001年初确定的重点6σ攻关项目，改进过程中发动了全员参与，在SMT批量车间、试生产车间、装焊车间成立直通率小组，实行自主管理并实施各种规范和过程控制，同时运用8/2法则将直通率项目细分成四个子项目，集中解决关键的少数缺陷。结果是：SMT改善后的焊点不良率降低了81％，过程能力提高了17％（达到了5σ的目标，接近国际5.5σ的先进水平）；波峰焊改善后的焊点不良率降低了47％，过程能力提高了4.66％。

　　另一项是针对传输产品核心单板，早先设计的多源性使生产加工十分复杂，改进工作势在必行。项目团队（包括中兴总部中试、生产、质量、用服等部门和康讯生产、质量部）首先要解决生产成品率问题，再逐步改善单板指标问题。在关键的元器件、生产操作、输出抖动超标几个方面，该团队通过同样的手法对主要指标进行跟踪、逐个攻关，最终成品率、测试合格率均大幅度提高，传输光口输出抖动指标得到了改善，B2误码和上电不稳定问题也得到有效解决，单板的设计成本和生产成本至少每年节约上千万元——无论对哪家企业，这肯定是非常重要的突破。

　　需要强调的是财务。成本历来就被视为财务杠杆的重要支点，但它绝对不是静止的，对6σ管理而言，成本的计算必须有财务依据。

　　提高一条生产线的成品率、合格率，必然动摇先前的财务模型——设备、元器件、装卸、储运、订单以及电子商务等，无一例外将改变成本曲线，致命的是这种无法避免的改变总是趋向于使成本线上杨（而不是下抑）。6σ管理的目标正是在动态的进程中仍然能够准确地建立起稳定的财务结构——企业必须量化每一项财务指标，而不是预测。

　　朱昆宇表示，改进工作恰恰包含了对这种工作方法本体的改进。

　　从务虚开始

　　领导理念从某种程度上影响着6σ管理的预期成果，这几乎成了黑带们的共识。作为质量管理的顶级战略，6σ管理法能够被决策者领会到哪种层面，则改进项目几乎就肯定只能实施到哪一级，或者说，员工的认识也只限于那种层面而不会有更深入的理解。

　　战略其实属于一种务虚的框架计划——特别是短期的以收益为目标的战略，除非计划当中有详尽的关于销售指标、利润指标和成本指标的蓝本，而那应该属于市场运作方面的要求，与决策层考虑的完全是两种不同性质的课题。

　　首席执行官当然不可能具体指导某项细分化的工作，往往是给定一个现实的模型——建立在可实施操作并能适当反映效益的基础上，然后由各事业部负责完成该模型下的每一项进程，6σ管理是其中之一。为了达到预定目标，在全公司范围内（也许大多数企业还必须考虑到合作伙伴以及客户的因素）形成统一的操作规范，而且是在标准的系统平台上按步骤开展项目。所有这一切自然离不开企业文化的建设——将6σ管理写入企业章程，并给每个员工——基层的或者部门主管——下达任务并明确其责任，而让中高层管理者组织协调，同样包括一些可以量化的责任指标，就像技术参数——晦涩然而高效。

　　因此，当我们开始并始终坚持讨论、沟通、纠正以及补充完善6σ管理的要素，实际上已经表明作为文化的6σ管理正成为我们不断学习的最佳工具，该项学习计划同样是在动态中寻求更新改良。与此同时，客户也因为6σ管理所带来的全新感受而加深了对质量品牌的忠诚度。

　　不过，在这样的学习环境里，有一个区别于传统学习工具的关键：6σ管理工具不仅有强制执行，还包括了对自有体系的连续检讨、更新及学习。

　　现今的管理学领域存在这样的误区：一种方法，或者一种工具，人们总是习惯于给它套上一条定义，然后遵循这条属于经验意识的定义所界定的方法和工具进行知道行为的操作，而脱离不了这种自给自足的封闭体系。事实上，6σ管理从未给自己划分出定义域，尽管它仍属于工具和方法的范畴。不过，值域是存在的——10到20倍的回报潜力。

　　据中兴通讯2002年第一财季的不完全统计，从全部完成的6σ管理项目中，公司经财务确认的收益达1850万元（大约相当于3倍的收益率）。相应的进程是，所有中层以上管理人员都通过了6σ培训，从白带到绿带，公司的6σ管理系统人员结构发生了根本性的改变，并且仍在继续。

　　考虑到这些动态的和量化的过程，很难想象以机械的观点来评估6σ管理将产生怎样严重的后果。尝试从务虚开始，先建立起足够牢固的文化基础，不失为一条有效的渐进策略。6σ既可以理解为从文化入手提升品质的总的工具，也可以认为是企业建立一套完整的提升员工品质的体系方法，差异在于：后者更接近一项长期指导方针，而前者是目标精确的短期战略。

　　如果一定要给6σ下一个定义，我想，“文化”二字应当是最接近真谛的。