六西格玛项目的案例

六西格玛项目的案例

基本就是六西格玛的狭义广义的意义还有数据方面的东西一带而过。在一次强调对于概率等课程如果只是学到了公式，

一、Data的分类：

数据可以分为两类，一类是Population，就是总体。简单的说就是把每个个体的数据都拿到手里。另一类是Sample，也就是样本，或者说是抽样得到的数据。Sample size（概率统计？没接着说，也没太听明白）。

二、DMAIC分析

首先解释一下DMAIC是哪几个单词的缩写：Define Measure Analysis Improve Control。老师用了一个案例，按照这种方法的步骤整个作了一下。另外提到了PDCA（Plan Do Check Action，计划－执行－检查－行动），据说是和DMAIC的思想一样，但是只是提供了idea，而DMAIC则是提供了很多具体的实现idea的工具箱。

1.         Define

确定关键质量问题，作一些调研，得到一些数据。比如说听取顾客的声音（VOC）和组织机构的声音（VOB）等等。这个过程里面主要介绍了两种最简单有效的实用方法。一个是过程图（SIPOC）；另一个是关键质量特性树。

所谓过程图，SIPOC就是Supply Input Process Output Custom这五个要素的分析。通常是列一个表格，分别是：供应者、输入、过程、输出、客户。其中供应者就是输入的提供者，而客户就是输出的接受者。然后我们可以有很多种方法来对这个事件进行分析，可以从中间的过程开始，也可以从顾客倒着分析。我的感觉就是列出了影响整个事件的各个要素，并且通过分为五类，清晰的得到了各个要素之间的关系。

接下来我们怎么得到需要的数据呢？这也是一直比较困扰我的问题，在很多时候你做很多事情，你不知道那些信息对你是有用的，那些信息对事态是没有太大影响的。老师提出了两个英文单词：Need和Requirement。翻译成中文可能就不太能看出区别了，从英文的理解来看，need通常是指一种心理的期许，但是没有量化；而Requirement则是先对明确的需求，反映着Specification。

从左边到右边就是一个从Need到Requirement的过程。

总目标 —— 分目标 —— 量化因素 —— 详细的量化后数据、制度

其中分目标就是Need，在实际问题中通常是根据实际情况把Process中的步骤制定出分目标，也就是need；而量化因素则是每个分目标背后所隐藏的潜在的因素，按照我的理解就是决定对应的分目标的那个量。而最后那个详细的量化后的数据、制度则是通过听取VOC、VOB的制定出来的结果，也就是requirement。

2.         Measure

继续以前的案例，可以得到如果平均时间为68，标准差为32的时候，就意味着有16％的可能性落在大于100的范围内。Measure其实就是采集数据的过程。这里提到了运行图（run chart），不过没有深入讲。

对于目前中国的服务业和简单制造业，还用不上什么多元分析，因子分析这些“高科技”，只要用最简单的假设检验和回归分析就够了。

结合六西格玛的来说，六西格玛的功能就是让数据讲述自己的故事，而不是利用经验或直觉预先确定过程中问题的解决方案。老师又念叨了SAS和SPSS，结果回去就看见小卡在F5问SPSS是什么软件…

3.         Analysis

分析主要有四种工具可以用：

l            鱼骨图（鱼刺图、因果图）

              人      机

               \        \         

-------------------------------------| 目标 |

         /        /        /

        法       料      环

l            控制/效果矩阵

l            等方差检验（等方差检验）：其实就是假设检验，首先假设，然后根据数据来分析。这种方法的关键其实就是如何正确的进行假设，然后在书上找到理论依据证明。

l            回归模型

4.         Improve（改进）

5.         Control（控制）

可以看到六西格玛能够使部门在提高工作能力，却不增加成本。

三、六西格玛在GE的几个案例

就不详细说了，反正就是充分说明了六西格玛可以带来核心的竞争力，可以通过流程再造等来达到。六西格玛为什么可以获得成功呢？原来在开始选择项目的时候，六西格玛就是把那些存在大量浪费，效率低下的部分作为改进的目标，所以当然可以取得成功了。

四、中远集团（中国远洋集团COSCO）的案例

在2003年他把“风险管理”作为战略来实施的时候，由于在世界各地都有很多分部，所以最后使用了DMAIC的工具箱。这么长时间以来，他却没有把六西格玛作为战略来推行，么有像GE的威尔奇那样，而是“日常工作的六西格玛化”。六西格玛被作为做事情的途径和方法。六西格玛能做什么是取决于做事情的驾驭者，而不是六西格玛本身。

事实上，这是一种在中国推行六西格玛的聪明的办法，大多数中国的企业把六西格玛当作战略来推行实际上为时过早。GE把六西格玛作为战略推行获得了巨大的成功，但是GE是从one of the best变成了the best，那样推行六西格玛是需要有基础的，而中国的企业目前缺乏这个基础。

结合目前所工作的行业，大部分企业也说六西格玛，可是不明白六西格玛是需要基础的，所以还是建议大部分企业先做好5S，然后慢慢的做六西格玛，而且六西格玛的引入是一个漫长的过程，不是一个短期的口号。

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