若看不到员工的笑容，一定是改善错了

7月底的中伏天，有机会参加一个标准作业训练员培训工作坊，我担任其中一组的辅导员。7位组员分别是不同的公司的高管与管理者，彼此互不相识，也是第一次踏入会场公司。除了学习标准作业的实践之外，还要解决19人的对象工程的指定课题，大家都有点忐忑不安。但三天半下来，有两天半是一直站在现场与作业者流汗地观察、改善与验证。离开现场之前，组员、作业者与改善支持人员一起拍下结业照片，果然应证了原田先生的话，每个人脸上的笑容就是我们最好的KPI。以下是几个从丰田生产方式的原则着眼的改善案例：

内建品质（自働化）

经过活动前的调查活动，设定的改善主题是降低不良率，这是长久以来对象工程的痛点，使得制程最后的一台检查兼调整机成为瓶颈。经过组员的验证，整理出了前工程的多轴加工机与后工程检查不良之间的对应关系，并做成多轴加工机的简易检具，可快速地检查出多轴加工机各轴的数据与调整的幅度，而降低了后工程检查机的负荷。这内建质量、不流出不良的想法，开启了改善的方向。

标准手持

（手边半成品，Just in time 及时化）

既然是标准作业训练员培训，就得从标准作业三要素—1. 节拍时间、2. 作业顺序、3. 标准手持着眼，在某工序间，半成品是放在暂放台上，于是产生了三个问题：无法维持标准手持，无法先进先出，无法定位置放、取。使用斜槽、滑杆是众所周知的对策，但因半成品复杂的形状与质量要求，想不出什么好方法，再加上购买材料制作耗时，要如何处理呢？先从滑杆着手吧！找来手边的万力管、纸板、胶带，大家七嘴八舌的提出意见，就动手先试做了一台。两天中包括作业者试用反馈、立刻用纸板、胶带制作调整，五回迭代之后，终于有了堪用的滑杆，现在已撤除各工序放半成品的暂放台，物料都在手边放、取，接近了可执行标准作业的环境。

双手作业

有一手作业做起来看是简单，但画标准作业组合票时，才发现作业者手的动作复杂，且耗眼力。组员实际试做之后也发觉学习困难，于是就开始思考有什么问题。首先发现现状是一只手持工件，另一只手作业，若可双手作业，即使速度慢些，应也可以吧？于是思考如何固定工件的治具，也是找来现成的工作台修改，让作业者试用，结果即使新手也能立即做出良品，大幅地缩短了学习曲线。

为减少搬运，废除两条输送带

另外一组的改善就更猛了。在活动前的准备中，已经将组装线的作业区集约，缩短了7个工位，本回预定将最终的包装设备前移，减少7个输送带空走搬运工位，结果在不增加人手的情况下，还另外停止了照片左上角与其下方两条输送物料与完成品的输送带。乍看之下，计算上省钱，实质上节省不多。但能以较小的面积与不需要输送带就能生产的做法，颠覆了产业的常识，这是竞争力的来源。

准备不周，降低公司的竞争力

标准作业的改善为何拉着公司高管、管理者到现场去呢？公司的组织分成直接部门与间接部门，间接部门的名称大都冠上「管理」两字，结果工作大都偏重于「管」却鲜少「理」。

我对理的解释是：

• 要事前，甚至事后「理解」直接部门如何作业。
• 「理会」并「理顺」3Ｍ（不合理、不稳定、不需要）。
  
  
  

公司竞争力不足的原因不是直接部门吸收了太多3M吗？间接部门的工作不就是为直接部门的工作做好准备吗？所以到现场去可以看到整个公司的水平，与公司管理层面需要改善的地方。聪明的高管与管理者总是着眼于现场，目的不是要越俎代庖，而是要确认自己的管理措施是否能让直接部门有效率的运营，进而要求各部门改善。

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