电力调度控制中心班组建设再提升

　　为贯彻落实国家电网公司、省公司把班组建设成“规范、安全、高效”的作业单元和“自立、互助、温暖”的员工家园的要求，在公司调控中心整体策划、打造班组建设管理再提升工作。此次工作以班组建设管理提升为主线，以夯实基础为根基，提升班组安全生产能力，提升班组基础管理水平；以班组特色为切入点，提升班组优质服务水平；以指标对标为抓手，提升班组评价体系质量；以精益化管理为核心，提升班组创新创造能力，提升班组员工队伍素质；以文化引领为载体，提升班组文化能聚力，将班组建设与专业管理深度相融合，助力公司的安全发展、创新发展、和谐发展再上新台阶。
        　　
        　　一、基础管理
        　　
        　　从班组层面梳理应执行的各类管理规范性文件、技术资料，法律法规4个，技术标准62个，管理标准81个，工作标准21个，作业指导书10个，规章制度43个，工作流程32个；共梳理台账、报表142个（电子、纸质），并以班组建设6方面+专业管理进行分类，实现对关键环节进行控制和追溯。还建立电子导航图，便于员工在日常工作中明确工作或作业全过程对人、物、事的要求。
        　　
        　　二、特色打造
        　　
        　　从班组业务核心、班组管理、未来发展三个层面进行收集、筛选、提炼、编制班组特色工作法，分别打造调控中心“新航线”精益管理工作法；地区调度班“三抓一对”工作法；地区监控班“四零”工作法；配网调控班“四抓一推“工作法；配网抢修指挥班“四精四零”工作法和自动化运维班“五抓五同步”工作法。
        　　
        　　三、文化落地
        　　
        　　以国网建设“两个一流”（世界一流电网、国际一流企业）的公司愿景为目标，打造以调控中心为单元的“新航线”品牌，以智能调控 领航起飞为理念，提出智能化调控，自动化创新，精益化管理、信息化服务的建设新思路。从空间布局调整，优化办公区域，改善办公环境，打造文化长廊、职工小家，可视化呈现文化落地工程，从氛围整体营造对员工的情，对知识的情，对用户的情和对社会的情，体现中心的灵魂。
        　　
        　　四、指标对标
        　　
        　　班组指标对标工作，不仅展示一个班组基础工作管理水平，而且关系到一个公司整体同业对标的完成，是一项重中之重的工作。中心将省公司、市公司和省调度的对标指标进行汇总、分解、确认，将指标落地到班组，并核定核心指标。在调控中心各项指标完成较好的基础上进行精益求精，进行以班组为单位的指标提升课题，课题分别是地区监控班的集中监控缺陷发现及时率、配网调控班的月度停电计划完成率和自动化运维班的内网安全监视平台在线率。
        　　
        　　五、绩效管理
        　　
        　　地区调度班围绕安全生产为中心，引入OMS系统进行量化考核，引入其他专业工作量及非专业工作量，引入工作质量等方面，进行民主绩效考核式评定模式，提升调度工作效率和质量。配网抢修指挥班则制定评价考核机制，进行班组绩效1+3，员工承诺PBC的班组绩效管理。从职业纪律、工作态度、业务能力、人员素质四个维度进一步细化、拆分班组承诺指标，衡量与评定员工完成岗位职责任务的能力与效果，夯实班组作为规范、安全、高效的作业单元。
        　　
        　　六、精益化管理
        　　
        　　在精益化管理方面，调控中心梳理班组管理的特征，寻找班组核心流程的关键点，对五个的班组精益化案例分别进行流程梳理、现状分析、流程优化、效果评价等环节，以“明晰职责、减少环节、优化流程、提高效率、持续改善”为目标，进行业务流程再造，完成工作流的驱动和闭环。分别为地区调度班的提高OMS风险预警通知单反馈流程完整性；地区监控班的提高电网无功电压控制系统（AVC）的可利用率；配网调控班的提高配电线路电子图纸流转准确率；自动化运维班的提高220kV母线线路节点平衡率；配网抢修指挥班的提高抢修工单派发准确率。
        　　
        　　从以上六个方面全面明晰工作流程，逐项落实，有序开展班组建设再提升工作，把班组建设成“规范、安全、高效”的作业单元和“自立、互助、温暖”的员工家园。

唉，我这才刚考完试就冲到天涯来想放松一下的，谁知道又看到了另一份更难的卷子，哎，这啥时候才能学到头啊。