推行5S活动的11个步骤
1.成立推行组织
为了有效地推进5S活动，需要建立一个符合企业条件的推进组织——5S推行委员会。推行委员会的组成包括5S委员会、推进事务局、各部门负责人以及部门5S代表等，不同的责任人承担不同的职责。推行委员会职责表见表FNCNC—HR—5S—1。
5S推行委员会的组成和职责表
表FNCNC—HR—5S—1
组 成
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职 责
|
5S委员会
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1. 制定5S推行的目标、方针 2. 任命推行事务局负责人 3. 批准5S推进计划书和推进事务局的决议事项 4. 评价活动结果
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推进事务局
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1. 制定5S推进计划，并监督计划的实施 2. 组织对员工的培训 3. 负责对活动的宣传 4. 制定推进办法和奖惩措施 5. 主导全公司5S活动的开展
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各部门负责人
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1. 负责本部门5S活动的开展，制定5S活动规范 2. 负责本部门人员的教育和对活动的宣传 3. 设定部门内的改善主题，并组织改善活动的实施 4. 指定本部门的5S代表
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部门5S代表
|
1. 协助部门负责人对本部门5S活动进行推进 2. 作为联络员，在推进事务和所在部门之间进行信息沟通
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2.制定推行方针及目标
（1）制定方针
推动5S管理时，制定方针作为导入的原则。如规范现场、现物，提升人的品质。
（2）制定目标
现设定期望的目标，作为活动努力的方向及便于活动过程中的成果检查。
3.拟定工作计划及实施方法
①拟定日程计划作为推行及控制的依据。
②收集资料及借鉴他厂的做法。
③制定5S管理活动实施办法。
④制定要不不要的物品区分方法。
⑤制定5S管理活动的评比方法。
⑥制定5S管理活动的奖惩办法。
⑦制定其他相关规定（5S管理时间等）。
4.对全员进行教育
（1）每个部门对全员进行教育
①5S管理的内容及目的。
②5S管理的实施方法。
③5S管理的评比方法。
（2）新进员工的5S管理训练
教育形式要多样化，讲课、放录像、观摩他厂案例或样板区域、学习推行手册等方式，都可视情况加以使用。
（3）聘请专家授课，提高干部认识水平。
（4）设定课程计划及出勤记录。
（5）高层主管最好全部列席上课。
（6）建立内部师资，以部门经理、主管为优先甄选对象。
5.活动前的宣传造势
①最高主管发表宣言。
②海报、内部刊物宣传。
③宣传栏。
④设置必要的工具和看板，便于开展5S活动。
⑤保存原始记录（数据或图片等），便于对照和改善。
⑥组织向本单位或外单位5S推行好的样板学习。
6.5S管理导入实施
（1）前期作业准备
①方法说明会。
②道具准备。
（2）工厂“洗澡”运功
（3）区域规划
盘点后的东西按类别做定点、定容、定量的规定。
①制作工作场所平面图，标示部门位置和具体面积，公布于各区域明显位置。
②标示盘点后的物料，设置看板，配合颜色管理大盗目视管理的目标。
③地面标线作业，依区域图进行定点、定容、定量标示。
（4）“3定”、“3要素”的展开
详见第七章 第二个S整顿（Seiton）的具体实施。
（5）定点摄影法
爱整洁的人都会照镜子来整理自己的仪容。因此“照镜子”可以用来明白自己的是非和缺点。
所谓的“定点摄影法”，就是利用拍照取代照镜子的功能，在同一地点利用有时间显示的相机，把改善前后的情况摄影下来，并公开展示，让执行者和大家一起来评价，这是一个非常实用方法。
（6）做成“5S管理日常确认表”并实施
（7）红牌作战，详见第五章 5S推进的7大方法
（8）建立示范区
选定易改善部门，率先做示范，以便其他部门观摩。
部门内某个人做示范，让其他人效仿。
班组由班组长自己做起，效果最佳。
7.活动评比方法确定
（1）加权系数
包括困难系数、人数系数、面积系数、教养系数。
（2）考核评分法
①采用见缺点先记录描述，然后查缺点项目、代号及应扣分数的方法，这样评审人员不必为查核项目一一寻找，浪费时间。
②评分开始时频度应较密，每日或每两日一次，一个月做一次汇总，并一次给予表扬和纠正。
现场评分记录表见表FNCNC—HR—5S—2，5S评分表见表FNCNC—HR—5S—3。
现场评分记录表
表FNCNC—HR—5S—2 编号：
5S评分表
表FNCNC—HR—5S—3 编号：
组别
|
代号
|
扣分
|
扣分合计
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得分
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组别
|
代号
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扣分
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扣分合计
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得分
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评分人： 日期：
8.现场查核与自我查核
①现场查核。
②5S管理问题点质疑、解答。
③举办各种活动及比赛。
部门内部自我检查内容参见表FNCNC—HR—5S—4～表FNCNC—HR—5S—8。
部门内自我查核表（整理）
表FNCNC—HR—5S—4
项次
|
查核项目
|
得分
|
查 核 状 况
|
1
|
通道
|
0
|
有很多东西，或脏乱
|
1
|
虽能通行，但要避开，天车、车辆、推车等不能通行
|
2
|
摆放的物品超出通道
|
3
|
超出通道，但有警示牌
|
4
|
畅通，整洁
|
2
|
工作场所的设备、材料
|
0
|
一个月以上未用的物品杂乱放着
|
1
|
角落放置不必要的东西
|
2
|
放半个月以后要用的东西，且杂乱
|
3
|
一周内要用，且整理好
|
4
|
3日内使用，且整理很好
|
3
|
办公桌
（作业台）
上下及抽屉
|
0
|
不使用的物品杂乱堆放着
|
1
|
半个月才用一次的物品也有
|
2
|
一周内要用的物品，但过量
|
3
|
当日使用的物品，但杂乱
|
4
|
桌面及抽屉内的物品数量均达最低限度，且整齐
|
4
|
料架
|
0
|
杂乱存放使用的物品
|
1
|
料架破旧，缺乏整理
|
2
|
摆放不使用的物品，但较整齐
|
3
|
料架上的物品摆放整齐
|
4
|
摆放物品为近日用，很整齐
|
5
|
仓库
|
0
|
塞满东西，人不易行走
|
1
|
东西摆放杂乱
|
2
|
有定位规定，但没被严格遵守
|
3
|
有定位也有管理，但进出不方便
|
4
|
有定位有管理，进出方便
|
部门内自我查核表（整顿）
表FNCNC—HR—5S—5
项次
|
查核项目
|
得分
|
查 核 状 况
|
1
|
设备、仪器
|
0
|
破损不堪，不能使用，杂乱放置
|
1
|
不能使用的集中在一起
|
2
|
能使用，但较脏乱
|
3
|
能使用，有保养，但不整齐
|
4
|
摆放整齐、干净，呈最佳状态
|
2
|
工具
|
0
|
不能用的工具杂放着
|
1
|
勉强可用的工具多
|
2
|
均为可用工具，但缺乏保养
|
3
|
工具有保养，有定位放置
|
4
|
工具采用目视管理
|
3
|
零件
|
0
|
不良品和良品混放在一起
|
1
|
不良品虽没及时处理，但有区分及标示
|
2
|
只有良品，但保管方法不好
|
3
|
保管有定位标示
|
4
|
保管有定位、有图示，任何人都很清楚
|
4
|
图纸、
作业指示书
|
0
|
过期与使用中的物品混放在一起
|
1
|
不是最新的，且随意摆放
|
2
|
是最新的，但随意摆放
|
3
|
有卷宗夹保管，但无次序
|
4
|
有目录、有次序且整齐，任何人都能很快使用
|
5
|
文件档案
|
0
|
凌乱放置，使用时没法找
|
1
|
虽显凌乱，但使用时找的着
|
2
|
共同文件被定位，集中保管
|
3
|
以事务机器处理而容易检索
|
4
|
明确定位，使用目视管理，任何人都能随时使用
|
部门内自我查核表（清扫）
表FNCNC—HR—5S—6
项次
|
查核项目
|
得分
|
查 核 状 况
|
1
|
通道
|
0
|
有烟蒂、纸屑、铁屑及其他杂务
|
1
|
虽无赃物，但地面不平整
|
2
|
有水渍、灰尘
|
3
|
早上已清扫
|
4
|
使用拖把拖地，并定期打蜡，很光亮
|
2
|
作业场所
|
0
|
有烟蒂、纸屑、铁屑及其他杂务
|
1
|
虽无赃物，但地面不平整
|
2
|
有水渍、灰尘
|
3
|
零件、材料、包装材料存放不妥，掉在地上
|
4
|
使用拖把拖地，并定期打蜡，很光亮
|
3
|
办公桌、
作业台
|
0
|
文件、工具、零件很脏乱
|
1
|
桌面、作业台面布满灰尘
|
2
|
桌面、作业台面虽干净，但破损未修理
|
3
|
桌面、作业台面干净整齐
|
4
|
除桌面外、椅子及四周均干净亮丽
|
4
|
门窗、
墙板、
天花板
|
0
|
破烂
|
1
|
破烂，但仅应急简单处理
|
2
|
乱贴挂不必要的东西
|
3
|
还算干净
|
4
|
干净亮丽，很是舒爽
|
5
|
设备、
工具、
仪器
|
0
|
有生锈
|
1
|
虽无生锈，但有油垢
|
2
|
有轻微灰尘
|
3
|
保持干净
|
4
|
使用中有防止不干净的措施，并随时清理
|
部门内自我查核表（清洁）
表FNCNC—HR—5S—7
项次
|
查核项目
|
得分
|
查 核 状 况
|
1
|
通道作业区
|
0
|
没有划分
|
1
|
有划分
|
2
|
有划线，感觉还可以
|
3
|
划线清楚，地面已清扫
|
4
|
通道及作业区感觉很舒畅
|
2
|
地面
|
0
|
有油或水
|
1
|
有油渍或水渍，显得不干净
|
2
|
不是很平
|
3
|
经常清理，没有赃物
|
4
|
地面干净亮丽，感觉舒服
|
3
|
办公桌、作业台、椅子、架子、会议室
|
0
|
很脏乱
|
1
|
偶尔清理
|
2
|
虽有清理，但还是显得脏乱
|
3
|
自我感觉很好
|
4
|
任何人都会觉得很舒服
|
4
|
洗手台、厕所
|
0
|
容器或设备脏乱
|
1
|
有破损未修补
|
2
|
有清理，但还有异味
|
3
|
经常清理，没异味
|
4
|
干净亮丽，还加以装饰，感觉舒服
|
5
|
储物室
|
0
|
阴暗潮湿
|
1
|
虽阴湿，但加有通风
|
2
|
照明不足
|
3
|
照明适度，通风好，感觉清爽
|
4
|
干干净净，整整齐齐，感觉舒服
|
部门内自我查核表（素养）
表FNCNC—HR—5S—8
项次
|
查核项目
|
得分
|
查 核 状 况
|
1
|
日常5S 活动
|
0
|
没有活动
|
1
|
虽有清洁、清扫工作，但非5S计划性工作
|
2
|
开会时对5S加以宣导
|
3
|
平常能够做的到
|
4
|
活动热烈，大家均有感受
|
2
|
服装
|
0
|
穿着脏，有破损未修补
|
1
|
不整洁
|
2
|
纽扣或鞋带未弄好
|
3
|
依规定穿工服、戴工作证
|
4
|
穿着依规定，并感觉有活力
|
3
|
仪容
|
0
|
不修边幅且脏
|
1
|
头发、胡须过长
|
2
|
上两项中有一项有缺点
|
3
|
均依规定整理
|
4
|
感觉精神，有活力
|
4
|
行为规范
|
0
|
举止粗暴，口出脏言
|
1
|
衣衫不整，不守卫生
|
2
|
自己的事可做好，但缺乏公德心
|
3
|
公司规则均能遵守
|
4
|
富有主动精神和团队精神
|
5
|
时间观念
|
0
|
大部分人缺乏时间观念
|
1
|
稍有时间观念，开会迟到的很多
|
2
|
不愿受时间约束，但会尽力去做
|
3
|
尽力按约定时间完成
|
4
|
提早按约定时间做好
|
9.评比及奖惩
依5S管理实施办法，并用看板公布成绩，每月实施奖惩。
10.检查与修正
各责任部门依缺点项目进行改善，不断提高。
（1）QC（品质管理）手法
QC手法是由日本科技联盟（JUSE）纳谷嘉信博士所领导的QC方法开发委员会于1972年整理提出的管理工具。
QC七大手法为：亲和图法（KJ法），关联图法，系统图法，矩阵图法，PDPC法，箭形图法，矩阵数据解析法。
（2）IE(合理化改善)手法
在现场IE里，IE七大手法包括：程序分析、动作分析、搬运分析、动作经济原则、作业测定、布置研究、生产线平衡。
在5S管理活动中，适当导入QC和IE手法是很必要的，能使5S管理活动推动的更加顺利、更加有效。
11.纳入定期管理活动中
（1）标准化、制度化的完善
（2）实施各种5S管理强化月活动
5S制度化、标准化表见表FNCNC—HR—5S—9。
5S制度化、标准化表
表FNCNC—HR—5S—9 编号：
内容
|
制度、标准
|
检 查 重 点
|
1S
|
1. 设定不要物品的回收制度 2. 设定循环、转让、烧毁、掩埋等处理方法 3. 设定废弃标准 4. 尽量不制造不要物品 5. 在机械设备周围设定足够的空间 6. 制定作业流程标准
|
1. 你所在的岗位是否乱放不要物品 2. 不要的配线、配管是否乱放 3. 产品回材料等是否直接放在地上 4. 是否在所定场所按照处理方法分别整理收集废弃物 5. 是否分别整理工具
|
2S
|
1. 按照质地、用途、形状、大小尺寸区分原材料、半成品和工具等，将小件物品归纳在容器内，并决定放置场所 2. 重物在下，轻物在上 3. 大件物品在下，小件物品在上 4. 与作业工序相协调 5. 按物品、场地决定定期检查
|
1. 是否标明主要通道和放置场所 2. 是否分清专用工具和通用工具，并使之处于易使用状态 3. 是否按标准高度堆放产品、纸箱 4. 是否在消防设备周围放置物品 5. 地上是否有凹凸、破损、凸起物等障碍
|
3S
|
1. 清扫就是检点，机械设备上的灰尘、污垢等会引起不良故障或事故 2. 清扫活动的推进方法： 全体活动：大扫除和处理赃物源的对策 个别活动：岗位、设备的清扫 局部活动：通过清扫、点检设备夹具而排除细小缺陷设备 3. 不放置赃物，不使之严重化，一旦发现立即处理就是清扫的秘诀
|
1. 地面通道、机械周围是否有凋落物件、灰尘和垃圾 2. 机械各部位是否被粉末、机油等弄脏 3. 配线、配管是否被弄脏 4. 加油设备、使用有机溶剂的设备的放置场所是否被弄脏 5. 照明器具的灯罩、灯泡、反射板是否被弄脏
|
4S
|
1. 5S的标准化和日常显现化 （1）急需管理的地方在那里 （2）为何会出现异常 （3）能否感知 （4）怎样行动 2. 努力贯彻目视管理 （1）管理标签 ●润滑油标签 ●负责人标示 ●点检标签 （2）管理界限标签 ●表示仪表范围 ●信号 ●上下界限 （3）视觉化 ●透明化 ●定点拍摄照相 ●状态定量化
|
1. 是否穿着不安全或肮脏的衣服 2. 是否有足够的灯光照明 3. 是否在规定地点吸烟、用餐 4. 是否经常整理、整顿岗位，是否彻底进行清扫
|
5S
|
1. 行为的重要性 ●贯彻用眼管理，正确传达意图 ●操作人员亲自参与制作标准书或检查清单 2. 自身责任 ●亲自动口动手 ●养成不忘记的习惯
|
1. 是否每天进行例行点检 2. 是否随时适当进行作业指示和汇报 3. 是否使用规定的保护用品 4. 是否正确戴防护帽、戴厂牌 5. 是否一定能在规定时间内集合
|
5S推进的7大方法
1.现场巡视
现场巡视和定点照相主要用于整理、整顿、清扫活动。其实施的要点是：
记录问题→改善→改善后结果记录。
现场巡视由5S推行组织、部门负责人或5S代表参与，在推进委员会成员或公司领导的带领下，对全公司范围进行巡视检查，指出生产现场存在的问题，并要求限期整改。
这种巡视找问题的做法在5S推行初期、员工对问题意识还不够时，对活动的推进能起到非常积极的作用。
巡视找问题需要完成的工作如下：
①指出现场存在的问题。
②对改善的方法提出指导意见。
③对跨部门的难点问题的解决进行现场协调。
④和所在部门负责人约定改善实施时间。
⑤监督对所指出的问题的改善实施。
2.定点拍照
定点拍照具体方法详见第四章 推行5S活动的11个步骤。
将改善前后两张照片冲印出来以后要对它们进行归纳对比，把两张照片一同贴在A4大小的纸上，并对改善前后的状况进行必要的文字描述。
将用定点拍照总结的改善事例展示在5S板报上，这样可以增强实施改善的员工的成就感，又能很直观地告诉其他员工什么是好，什么是不好，增强广大员工的问题意识。
3.问题票活动
问题票活动适用于5S活动的全过程。
问题票活动是由推进委员会组织发起的一项解决问题的活动，其做法是在发现问题的地方贴上问题票，督促有关责任人员进行改善。有时为了使问题更加醒目或更具警示力，而将问题票印成红色，问题票活动又被称为“红单作战”或“红牌作战”。
问题票活动作为推行5S的一种行之有效的方法，在日本的企业被广泛采用。问题票活动不仅可以求得问题的解决，促进5S活动的推行，而且有助于培养员工的问题意识，统一员工对问题的认识，提升员工发现问题的能力，养成员工正确看待问题的习惯。
问题票活动主要有两个部分组成：一般问题点的对策流程；难点问题的对策流程。
问题票活动的开展一般按照下面的程序进行：
（1）活动的准备
①问题票的印制。问题票的样式如图FNCNC—HR—5S—2所示：
②制定活动的实施办法：
●明确问题及要张贴对象的范围：问题票适用于指出5S活动中的问题点：现场堆放无用物品，物品摆放不整齐，场地设备脏污，地面、墙面、门窗、桌椅等设施的损坏。
问题票指出的问题应该是具体明确的、能够被解决的，并且解决方法也是具体明确的。
●对问题票的管理：推行委员会首先要制定参与现场巡视和贴问题票的人员，一般来说这些人应该是推进委员会的成员、各部门负责人、5S代表和其他对5S有较好认识的人。不要随意制定某人，或谁有空就由谁参与这项活动，那样是很不严肃的，会对活动带来不良影响。
推进委员会在发问题票时，要依据问题票的管理编号进行登记。
发行人在实用问题票时，要对每张为题票进行登录，以使发出去的问题票都有据可查。
被职责的责任人在问题对策完毕后，应将问题票返还发行人，以便于对问题改善的情况进行确认和对活动的成果进行总结。
●活动开展方式：问题票活动可以长期坚持开展，也可以采取“问题票活动月”等形式短期进行。
●活动前的协调：活动开始前必须对参与人员和各部门负责人进行有效动员，动员工作一般以会议形式进行。
动员会的目的有：让各部门负责人有一个开放的心态；具体说明活动的方法、活动计划以及回收问题票的进度要求；约定活动目标。
（2）问题票活动的实施
①贴问题票：
在问题票活动实施期间，发行人深入到生产现场，发觉存在的问题，并将问题票贴上。有些情况他们可能拿不准是不是问题，比如不能判定一件物品是不是真的不需要，在这种情况下也可以将问题票贴上。
现场的责任人对待问题票应抱着一种开放的心态，因为问题票是用来帮助发现问题、帮助提高的。不必担心自己的管理区域贴的问题票太多，相反，应该是数量越多越好。在活动开展期间，有的区域可能被贴了许多问题票，看上去很不舒服。但当我们把这些问题都解决了，把这些问题票揭下来的时候，我们工作场所的面貌也就大变样了。
现场的问题票有两个作用：首先是告诉员工这里就是问题；其次是督促员工要快速地解决问题。这样有利于培养员工的问题意识，并且学会举一反三。
②问题票清单：针对被指出的问题，所属部门要派人对问题票进行登记，制成问题票清单（表FNCNC—HR—5S—10），以便于进行管理和揭问题票时进行确认。
问 题 票 清单
表FNCNC—HR—5S—10 编号：
序号
|
问题现象或场所
|
对策方法
|
担当部门
|
责任人
|
完成时间
|
确 认
|
备 注
|
1
|
|
|
|
|
|
|
|
2
|
|
|
|
|
|
|
|
3
|
|
|
|
|
|
|
|
4
|
|
|
|
|
|
|
|
5
|
|
|
|
|
|
|
|
6
|
|
|
|
|
|
|
|
7
|
|
|
|
|
|
|
|
8
|
|
|
|
|
|
|
|
9
|
|
|
|
|
|
|
|
10
|
|
|
|
|
|
|
|
注：部门负责人有跟进监督的责任，确认栏由部门负责人填写。有新问题可以不断追加。
|
③问题对策计划和对策实施：针对问题点清单中列出的问题，首先要决定问题的对策计划，即指出具体的对策方法、对策责任人和对策时间等。
问题解决后，由所属部门主管人员或班组长对现场的对策效果进行确认，经认可后就可以把问题票揭下来。在问题票上将对策结果记录后，将问题票返还发行人。 针对已解决的问题，在问题票清单上也要作相应的记录。
（3）对策源活动
有些问题可能是责任人独自难以解决的，如需要资金投入，需要和其他部门协调，或者一时找不到好的对策办法等。
这就需要得到部门负责人和问题发行人的帮助，由他们帮助对问题进行协调处理。如仍然不能解决的问题，需要进行特别登录管理，并通过发生源对策活动来加以解决。
4.发生源对测活动
主要用于清扫活动，其实施点有：
①识别发生源的难点问题。
②实施计划提出和对策实施。
当问题票活动实施期间推行一段时间后，绝大多数的问题都能得到有效解决，但是还有少量的难点问题和发生源一时得不到解决。针对这些难点问题、慢性问题以及发生源，有必要进行有计划的对策活动，这就是发生源活动。
（1）发生源和难点问题调查
所谓发生源，就是污染产生的源头。如润滑油的泄露、粉尘和加工废料的产生处、噪音的产生处等。
一般来说，对发生源的治理是比较困难的，发生源本身往往就是难点问题。
要解决发生源和难点问题，就要对发生源和难点问题的位置及产生的原因进行调查分析，并进行书面整理统计。这样做的目的是明确各种发生源和难点问题的位置和变化，以根据情况的变化对统计情况进行维护。
发生源与难点问题调查表示例见表FNCNC—HR—5S—11。
发生源与难点问题调查表（例）
表FNCNC—HR—5S—11 编号：
序号
|
问题点
|
类别
|
问题产生原因
|
处理方法
|
能否自主实施
|
1
|
机房气味难闻
|
发生源
|
排气道连接处密封不佳，轻微漏气
|
连接处加密封棉花
|
能
|
2
|
墙面赃污
|
难点问题
|
使用年限长
|
粉刷投资约1000元
|
不能
|
3
|
通道内堆放大量杂务
|
难点问题
|
长期堆放所成
|
加大整理整顿工作量
|
能
|
…
|
…
|
…
|
…
|
…
|
…
|
（2）制定对策方案和对策计划（表FNCNC—HR—5S—12）
在考虑对策能力、对策工作量以及资金投入等情况的基础上，制定对策方案，逐步完成发生源和难点问题的处置与改善。方案和计划中应包括以下内容：
①规定各小组和个人在方案实施中的职责。
②具体的对策方法。
③方案实施的时间表。
难点问题对策计划书（例）
表FNCNC—HR—5S—12
序
号
|
问题点
|
对策项目
|
担当者
|
改善日程/星期
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
1
|
发电机房漏气
|
连接处加密封棉
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2
|
墙面赃污
|
粉刷墙壁
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3
|
通道内堆放大量杂物
|
彻底整理整顿
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
…
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
（3）实施对策
按时完成对策实施情况的报告，报告中应包括实施的项目、实施的效果、结果评价等内容（表FNCNC—HR—5S—13）。
发生源和难点问题对策报告（例）
表FNCNC—HR—5S—13
序号
|
问题点
|
对策项目
|
担当
|
实施结果
|
评价
|
反省和
今后的计划
|
1
|
机房气味难闻
|
连接处加密封棉
|
|
更换6处，气味消失
|
|
定期点检，确认更换周期
|
2
|
墙面赃污
|
粉刷墙壁
|
|
墙面粉刷200平方米
|
|
需定期点检并及时刷新
|
3
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通道内堆放大量杂务
|
彻底整理整顿
|
|
清理完成：3人5天
|
|
追加场所点检
|
…
|
|
|
|
|
|
|
5.油漆作战
（1）油漆作战的原因
油漆作战主要适用于清扫活动。其实施要点是彻底清扫、修理修复、全面油漆，以创造清新宜人的工作场所，使老旧的场所、设备、用具等恢复如新，给员工以信心。
在清扫阶段，通常的做法是搞一次彻底的清扫，把看得见和看不见的地方都清扫干净。
但是，仅仅做到了这一点还是不够的，原因是：一般情况下，5S不好的管理现场经常会出现各类设施破旧、设备表面锈迹斑斑，地面、墙面油漆经常脱落等问题。单纯的扫除并不能解决这类问题，其结果是，由于看不到令人信服的效果，员工对5S活动的参与热情将不能很好的保持。
经验告诉我们，在需要修理、修复的问题项目中又有多数的问题是老化和年久失修的地面、墙面、门窗、天花、机器设备表面以及其他物品的损毁现象。解决这类问题的最好办法就是实施“油漆作战”，通过自主刷油漆，彻底改变现场的面貌。
（2）油漆作战的意义
①促进员工的广泛参与。
②节约成本。
③员工技能和能力的提升。
④体会旧貌换新颜的成就感。
⑤有利于日后保全工作的推动。
（3）油漆作战的实施
油漆作战的实施一般按照以下几个步骤（图FNCNC—HR—5S—3）：
①计划——油漆作战的准备和标准的制定：进行油漆作战之前，要制定一个具体的行动计划，计划包括以下几个方面的内容：
●决定对象区域、设备等；
●对处理前的状况巨鹿、照相等；
●标准的决定，即进行区域、通道的规划，决定不同场所所用油漆的颜色等；
●工具、材料的准备；
●参与人员和责任分档；
●学习涂刷油漆的方法等。
②实验——示范区域、示范设备的实验：在全面涂刷油漆之前，要选定一个示范区域或示范设备，按照事先决定的标准进行实验。实验的目的是为了确认计划阶段所做的标准是否合适，试验后可以在听取多方意见的基础上对计划中所列的标准进行修改。
③推广——油漆作战的全面展开：根据修改后的结果，具体安排和实施油漆涂刷活动。当然，做好油漆作战还需要注意几个问题：
●选择合适的时机，即以不影响生产为前提确定实施的时间。
●注意在涂刷之前，要彻底清理设备、地面、墙面上的脏污和其他附着物。
●注意实施过程中的安全防范。
④总结：做好油漆作战前后的对比总结工作也是一项重要的内容。
6.红牌作战
所谓红牌作战，指的是在工厂内找到问题点并悬挂红牌，让大家一眼就能看明白，从而积极去改善，达到整理、整顿的目的。
（1）红牌的作用
①使必需品和非必需品一目了然，提高每个员工的自觉性和改进意识。
②红牌上有改善期限，便于查看。
③引起责任部门的注意，及时清楚非必需品。
（2）红牌的形式（表FNCNC—HR—5S—14）：
红 牌 表 单
表FNCNC—HR—5S—14
（3）实施红牌作战时的注意事项
①向全体员工说明被挂红牌是为了吧工作做得更好，要以正确的态度对待，不可置之不理或认为是奇耻大辱。
②什么样是好的，什么样的差的，每个人都可以正确判断。
③挂红牌时理由要充分，事实要确凿。
④区分严重程度，已是实实在在的问题的，挂红牌；仅仅是提醒注意的，可挂黄牌（表FNCNC—HR—5S—14—1）。
⑤频率不宜太高，一般为一个月一次，最多为一星期一次。
（4）红牌作战实施步骤
第一步：红牌作战出台
●成员：各部门领导。
●时间：1～2月。
●重点：教育现场人员不可将没用的东西藏起来，制造假象。
黄 牌 表 单
表FNCNC—HR—5S—14＊
第二步：决定挂红牌的对象
●在库：原材料、零部件、半成品、成品。
●设备：机械、设备、工装夹具、模具、防护用品。
●储运：货架、流水线、车辆、卡板等。
注意：人不是挂红牌的对象！否则容易打击员工士气或引起冲突！
第三步：明确判定标准
●什么是必需品，什么是非必需品，要把标准确定下来。
第四步：红牌的发型
●记录发现区、问题、内容、理由等。
第五步：挂红牌
●间接部门的人觉得应该的才挂红牌。
●红牌要挂在引人注目处。
●不要让现场的人自己贴。
●理直气壮地挂红牌，不要顾及面子。
●红牌就是命令，不容置疑。
●挂红牌要集中，时间跨度不可太长，不要让大家厌烦。
第六步：红牌的对策与评价
●对红牌要跟进改善制度。
●对实施效果进行评价。
●可将改善前后的对比摄录下来，作为经验和成果向大家展示。
7.看板作战
红牌作战是为了让大家分清哪些是必需品，哪些是非必需品，并对非必需品进行处理。
看板作战是为了让大家明白对必需品的管理方法，以便使用时能马上拿到，做到寻找时间为零。
看板管理和红牌作战方法相辅相成，少了一个，整理整顿的效果就要大打折扣。
（1）传递情报，统一认识
①看板，是现场进行信息传递的有效途径。大家都知道，现场工作人员众多，将信息逐个传递或集中在一起讲解是不现实的，通过看板传递即准确又迅速，还能避免传达遗漏。
②每个人都有自己的见解和看法，公司可通过看板来引导大家统一认识，超共同目标前进。
（2）帮助管理，防微杜渐
①看板上的内容易读易懂，便于管理者判定、决策或跟进，便于新人更快地熟悉业务。
②已经揭示公布出来的计划书，大家都不会遗忘，进度跟不上时也会形成压力，从而强化管理人员的责任心。
（3）绩效考核更公开、公正，促进公平竞争
①工作成绩通过看板来揭示，差得、一般的、优秀的一目了然，无形中形成激励先进、促进后进的作用。
②以业绩为尺度，放置绩效考核种的认为偏差。
③让员工了解公司绩效考核的公正性，积极参与正当的公平竞争。
（4）看板作战的“三定原则”
①定位：放置场所明确。
②定品：种类名称明确。
③定量：数量多少名确。
要明确“三定原则”的内容，看板管理必不可少。
第一个S整理（Seiri）的具体实施
整理活动实施表见表FNCNC—HR—5S—15。
整理活动实施表
表FNCNC—HR—5S—15
整 理
|
定义
|
工作现场，区别要与不要的东西，保留有用的东西，撤除不需要的东西
|
对象
|
主要清理现场被占用而无效的“空间”
|
目的
|
清除零乱根源，腾出“空间”，防止材料的误用、误送，创造一个清晰的工作场所
|
注意点
|
要有决心，不必要的物品应断然地加以处置
|
实施
要领
|
1.对自己的工作场所（范围）做全面检查，包括看得到和喊不到的地方 2.制定“要”和“不要”的判别基准 3.将不要的物品清除出工作场所 4.对需要的物品调查使用频度，决定日常用量及放置位置 5.制定废弃物品处理方法 6.每日自我检查
|
1.深刻领会开展5S的目的，建立共同的认识
①确认不需要的东西，多余的库存回会造成浪费。
②向全体员工宣讲，取得共识。
③下发整理的措施。
④定出整理的要求。
2.对工作现场进行全面检查
点检出哪些东西是多余的，具体见表FNCNC—HR—5S—16。
整理活动检查表
表FNCNC—HR—5S—16
检 查 区 域
|
检 查 内 容
|
办公场地
（包括现场办公桌区域）
|
办公室抽屉、文件柜中的文件、书籍、档案、图表，办公桌上的物品、测试品、样品，公布栏、看板，墙上的标语、日历等
|
地面（特别注意内部、死角）
|
机器设备，大型工模夹具，不良的半成品、材料，置放于各个角落的良品、不良品、半成品，油桶、油漆、溶剂、粘接剂，垃圾筒，纸屑、竹签、小部件
|
室外
|
堆放在场外的生锈材料，料架、垫板上的未处理品，废品、杂草、扫把、拖把、纸箱
|
工装架
|
不用的工装、损坏的工装、其他非工装之物品，破布、手套、酒精等消耗品，工装（箱）是否合用
|
仓库
|
原材料、废料、储存架、柜、箱子、标识牌、标签、垫板
|
天花板
|
导线及配件，蜘蛛网、尘网，单位部门指示牌、照明器具
|
3.对工作现场进行全面盘点。
就现场盘点的物品逐一确认，判明哪些是“要”的，哪些是“不要”的。
根据 “要”与“不要”的标准实施大扫除。对于现场不需要的物品，诸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、工人的个人生活用品等，要坚决清理出生产现场，这项工作的重点在于把现场不需要的东西清理掉。
整理的实施要点就是对生产现场摆放的物品进行分类，从个人区分出物品的使用等级。一般可以将物品划分为“不用”、“很少用”、“较少用”、“经常用”这四个等级，见表FNCNC—HR—5S—17。
整理活动物品分类表
表FNCNC—HR—5S—17
区分等级
|
使 用 频 率
|
处 理 结 果
|
不用
|
不能使用
|
废弃处理
|
不再使用
|
很少用
|
可能会再使用（一年内）
|
存放与储存室
|
6个月到1年左右使用一次
|
较少用
|
1个月到3个月使用一次
|
存放与储存室
|
经常用
|
每天到每周使用一次
|
存放与工作场所附近
|
对于“不用”的物品，应该及时清理出工作场所，进行废弃处理；对于“很少用”与“较少用”的物品，也应该及时进行清理，改放在仓库中，当需要使用时再取出来；对于“经常用”的物品，就应该保留在工作场所的附近。
4.废弃物的处理方法
实施分类：依据分出的种类，该报废丢弃的一定要丢掉，该集中保存的由专人保管。废弃物的处理方法见图FNCNC—HR—5S—
5.每日自我检查
所在岗位是否乱放不要物品。
配线配管是否杂乱。
产品或工具是否直接放在地上。
是否在所规定场所按照处理方法分别整理、收集废弃物或不要物品。
6.整理活动具体推行方法
整理活动的推行，其具体方法可参照表FNCNC—HR—5S—18。
整理活动的推行表
表FNCNC—HR—5S—18
对象
|
划分需要和
不需要的物品
|
决定需要物品
的数量
|
处理不需要物
|
审批
|
1.设备
|
1.现有的生产设备是否在使用 2.完全闲置的设备是否还需要 3.闲置的设备经整修后是否能使用 （1）整修后能使用，结合维修费用进行判断 （2）整修后难以使用的应丢弃
|
1.对现有的数量是否需要进行检查 （1）提高运转率以便消减设备台数 （2）制品定额以及对新产品给予估算，决定需要的台数 （3）应设计的改善是否可集中有效运用 （4）判断投资效益 ①有效益的，予以实施 ②无效益的，维持现状
|
1.调整折旧年限 2.在设备帐面上给予注销 3.折价出售或予以丢弃处理 注：不能判断是否予以处理丢弃者，则暂放置另外场所，视情况给予处理
|
总
经
理
|
2.产品
|
对定量产品、特价产品及其他（不需要物品）等予以明确划分
|
1.定量产品： （1）检讨生产管理的方法 （2）将库存量给予削减 2.特价产品： （1）视业务情况设定库存 （2）每半年相应调整一次
|
1.提议申请批准后给予废弃 2.修整后可资利用品经批准后给予活用
|
总
经
理
|
3.在制品
|
对定量产品，特价产品及其他（不需要物品）等予以明确划分
|
1.定量产品：按照制品为准 2.特价产品：按照制品为准 3.线上的在制品：按生产计划内数量为准
|
按照制品为准
|
总
经
理
|
4.部品零件
|
定量产品，特价产品及其他（不需要物品）等予以明确划分
|
1.定量产品：按照制品为准 2.特价产品：按照制品为准 3.生产线上： （1）以当天使用分量或批量为准 （2）经常使用物品或剩余品应设置固定存放所
|
按照制品为准
|
总
经
理
|
5.工具计测器
|
1.换线、换模具，生产工具的需要 2.其他工具如半个月以上不使用则不应放置
|
1.经常使用的工具各准备一组放置于线上 2.作业场所共同使用的工具应放置在容易取用之所 3.半个月以上不使用的工具应另行管理
|
1.应考虑其他作业现状 2.关系部门或单位内应统一管理
|
部门经理
|
6.模具夹具
|
定量产品所需要的全部需要临时切换的产品，使用者应视库存予以划分
|
1.模具夹具的数量应根据产品决定 2.根据必要状况予以保存预备模具夹具
|
登记于资产帐上的模具夹具应给予注销
|
部门经理
|
7.作业台、工作桌、工作椅
|
1.是否在使用者 2.工作台是否适合作业用
|
1.作业上应确定必要的最少限量 2.能否缩小尺寸 3.作业台等是否可以改善或减少
|
1.不要物应从现场搬走 2.对其作业现场是否可活用予以检讨 3.对暂时保管、出售或丢弃处理应予以决定
|
部门主管
|
8.维修品
|
能够修好的，属于必要品
|
为零最好
|
1.一天内不能处理的物品，可以从线上收回 2.完全不能修正的，应迅速予以报废处理 3.不必要品应出售或丢弃处理
|
部门主管
|
9.不良品
|
完全不需要
|
为零最好
|
1.自线上于一天内回收 2.尽可能按材质划分后，放入异常品区 3.定期予以出售或丢弃处理
|
部门主管
|
10.不明确
|
应查明是何物品，确定后予以判断是“需要”或“不需要”
|
为零最好
|
提出指定场所，经过申报等手续后，予以出售或丢弃
|
总
经理
|
11.空容器或栈板
|
1.是否继续使用予以明确划分 2.不要的空箱应考虑予以再利用
|
1.根据库存量及流动量算出必要箱数 2.以库存量消减活动予以减少箱数 3.生产线上放置箱数以两小时内使用数量为准
|
1.一定时间后再检讨予以判断需要和不需要 2.如判断为不需要物的即予以出售或丢弃
|
总
经
理
|
12.搬运工具
|
1.是否继续使用予以明确划分 2.搬运方式应予以明确检讨，决定最适合的搬运工具后，划分“需要”或“不需要”
|
根据搬运数量、搬运次数估算后决定使用台数
|
1.不要的工具应另行管理、不予以使用 2.以公司内外为对象予以检讨活动的部门 3.出售或予以丢弃处理
|
部门经理
|
13.整理用橱柜
|
橱柜内放置物品予以检讨后，再行判断橱柜是否为“不需要”
|
决定收藏数量后，再决定减少一定限度橱柜数量
|
1.不需要的橱柜予以搬出指定场所 2.其他作业场所可否活用应予以检讨 3.定期检讨整理 4.出售或予以丢弃处理
|
部门经理
|
14.标识物、标识板、公告标语
|
1. 标识期限应给予确定，预期即为不需要 2.依标识的必要性级价值予以检讨而判断
|
以标识的内容决定提示物的最小限量
|
1.逾期的标识物应予以处理 2.不要的标识板应考虑是否用于其他部门，如不必要者则作废
|
班
组
长
|
15.垃圾筒、烟灰缸等
|
在环境整理上酌情考虑需要与不需要
|
依据回收周期，决定容器的大小及其数量
|
1.纸屑、油布等废物应及早从作业场所搬离并放置到指定场所或容器内，然后予以划分处理 2.堆积的杂碎飞屑应予以再利用或燃烧处理 3.易燃、易爆物应明确指定处理方法
|
班
组
长
|
16.辅料
|
生产上必要之物和修补用的应明确划分，修补用的不要放置于作业场所
|
作业现场内放置数量以三天为标准
|
1.不需要物放置在指定的存放场所 2.确定其他部门是否可用后，将不需要物丢弃或报废处理
|
班
组
长
|
17.材料
|
1.材料是否需要使用，应明确划分 2.材料是否可以使用应明确划分
|
按照在制品为准
|
1.搬至指定场所 定期予以出售处理
|
总
经理
|
18.边角料
|
虽不需要，但还是有用之物
|
按照在制品生产量作为收取标准
|
1.须及早自作业场所搬到指定场所并予以划分 2.出售或予以丢弃处理
|
部门经理
|
19.清扫用具
|
是否准备好，在随时可使用的状态，予以划分
|
以尽可能共同使用为原则，计算其必要的数量
|
不要的清扫用具予以挑选，能使用者予以集中保管
|
班组
长
|
20.包装材料
|
依据是否使用予以考虑和划分
|
生产线上最大用量以一周为准
|
1.能使用者置于指定场所，予以集中保管 2.不能使用者予以废弃处理
|
部门经理
|
第二个S整顿（Seiton）的具体实施
整顿活动的实施表见表FNCNC—HR—5S—19。
整顿活动实施表
表FNCNC—HR—5S—19
整 顿
|
定义
|
把要用的东西按规定摆放整齐，并做好标识进行管理
|
对象
|
主要为任意浪费时间的工作场所
|
目的
|
1.工作场所一目了然 2.整整齐齐的工作环境 3.减少寻找物品的时间 4.消除过多的积压物品
|
注意点
|
这是提高效率的基础
|
实施要领
|
1.前一步骤整理的工作要落实 2.流程布置，确定放置场所 3.规定放置方法 4.划线定位 5.场所、物品标识
|
1.整顿的“3要素”：场所、方法、标识
（1）放置场所
①物品的放置场所原则上要100﹪设定。
②物品的保管要定点、定容、定量。
③生产线附近只能存放真正需要的物品。
（2）放置方法
①易取。
②不超出所规定的范围。
③在放置方法上多下功夫。
（3）标识方法
①放置场所和物品原则上以一对一标识表示
②现物的表示和放置场所的表示。
③某些表示方法全公司要统一。
④在表示方法上多下功夫。
2.整顿的“3定”原则：定点、定容、定量
（1）定点
放在哪里合适。
（2）定容
用什么容器、什么颜色。
（3）定量
规定合适的数量。
整顿的“3定”原则见表FNCNC—HR—5S—20
整顿的“3定”工作表
表FNCNC—HR—5S—20
方法
|
内 容
|
决
定
放
置
场
所
|
1.经整理所留下的需要东西、物品要定位存放 2.依使用频率来决定放置场所和位置 3.用标志漆颜色（建议黄色）划分通道与作业区 4.不许堵塞通道 5.限定堆放高度 6.不合格品隔离工作现场 7.不明物撤离工作现场 8.看板要置于显眼的地方，且不妨碍现场是视线 9.危险物、有机物、溶剂应放在特定的地方 10.无法避免将物品放于定置区域时，可悬挂“暂放”牌，并注明理由和时间
|
决
定
放
置
方
法
|
1.置放的方法有框架、箱柜、塑料篮、袋子等方式 2.在放置时，尽可能安排安排的先进先出 3.尽量利用框架,经立体发展,提高收容率 4.同类物品集中放置 5.框架、箱柜内部要明显易见 6.必要时设定标识注明物品”管理者”及”每日检表” 7.清扫器具以悬挂方式放置
|
合
理
定
位
的
方
法
|
1.一般定位方式 ●标志漆(宽7~10cm) ●定位胶带(宽7~10cm) 2.一般定位工具 ●长条形木板 ●封箱胶带 ●粉笔 ●美工刀等 3.定位颜色区分 ●黄色：工作区域,置放待加工料件 ●绿色：工作区域,置放加工完成品件 ●红色：不合格区域 ●蓝色：待判定、回收、暂放区 ※具体用何种颜色视原底色而定 4.定位形状 ●全格法：依物体形状,用线条框起来 ●直角法：只定出物体关键角落 ●影绘法：依物体外形
|
3.整顿的内容
生产现场得合理摆放有利于提高工作效率和产品质量，有利于保障生产安全。这项工作已发展成一项专门的现场管理方法——定置管理。
各个场所的整顿内容见表FNCNC—HR—5S—21
各个场所的整顿内容
表FNCNC—HR—5S—21
类 别
|
具 体 整 顿 内 容
|
1.工具等频繁使用物品的整顿
|
1.充分考虑能否减少作业工具的种类和数量，利用油压、磁性等代替螺丝；使用标准件，将螺丝通用化,以便可以使用同一工具 2.考虑能否将工具置于距作业场所最近的地方，避免使用和归还时过多的行走和弯腰 3.在“取用”和“归还：之间，应特别重视”归还“。需要不断地取用、归还的工具，最好用吊挂式或放置在双手展开的最大极限之内。采用插入式或吊挂式“归还原位”，也要尽量使插入距离最短，挂放方便、安全 4.要使工具准确归还原位，最好以影印图、区分的颜色、特别记号、嵌入式凹模等方法进行定位
|
2．切削工具类的整顿
|
1.频繁使用的，应由个人保存；不常用的，则尽量减少数量，以通用化为佳.先确定必须用的最少数量，将多余的收起来集中管理,特殊用途的刀具更应该标准化以减少数量 2.易碰伤的工具，存放时要方向一致，以前后方向直放为宜，最好能采用分格保管或波浪板保管，且避免堆压 3.注意防锈，抽屉或容器底层铺上浸润油类的绒布
|
3.夹具、量具的整顿
|
1.放置在机器台上，为防止滑落或撞击，必须铺上橡胶垫 2.状如螺旋测量器等，放置在一起时前后方向应一致，互相间隔开 3.实验板、规尺等，为了防止翘曲，应以垂直吊挂为宜 4.水平台不用时，需加盖子 5.必须注意防尘、防污、防锈，不用时涂上防锈油或用浸油的绒布覆盖
|
4.在制品的整顿
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1.严格规定在制品的存放数量和存放位置：确定工作的交接点、生产线和生产线之间的中继点所允许的在制品标准存放量和极限存放量，指定这些标准存放量的放置边界、限高占据的台车数、面积等，并有清晰的标示以便周知 2.在制品堆放整齐，先进先出：现场堆放的在制品，包括各类载具、搬运车、栈板等，要求始终保持叠放整齐，边线相互平行或垂直于主通道，既能使现场整齐美观，又便于随时清点，确保在制品“先进先出” 3.合理的搬运：置垫板或容器，应考虑到搬运的方便；用传送带或有轮子的容器来搬运 4.在制品存放和移动中，要慎防碰坏刮伤，应有缓冲材料将在制品间隔开以防碰坏，堆放时间稍长的要加盖防尘，不可将在制品直接放在地板上 5.不良品放置场所应用红色标示。如果将不良品随意堆放，容易发生误用，所以要求员工养成习惯，一旦判定为不良品，应立即将其放置于指定场所
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5.仓库的整顿
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1.定位置 ●材料及成品用分区、分架、分层来区分 ●设置仓库总看板，使相关人员对现场情况一目了然 ●搬运工具定位，以减少寻找的时间 ●严守仓库的门禁和发放时间 2.定品目 ●相同的物品在包装方式和数量上应尽量一致 ●设定标准的量具来取量 ●设定最高限量的标准 3.定数量：各种材料、成品的规格不一，要有不同的容器来装载，大小不一的容器不仅显得不整齐，同时也浪费空间，容器的规格选择亦需考虑搬动的方便
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6.办公室的整顿
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1.工作区域 ●有间隔的，在门口标示部门 ●有隔屏的，在隔屏的正面标示部门 ●无隔屏的，在办公桌上用标示牌标示 ●办公设备实施定位 ●桌垫下放置的内容最好统一规定，保持整洁 ●长时间离位以及下班时，桌面物品应归位，锁好抽屉，逐一确认后离开 2.资料档案 ●整理所有的文件资料，并依大、中、小进行分类 ●不同类别活用颜色管理方法 ●文件内页贴引出纸或色纸，以便于检出 3.看板、公告栏 ●看板、公告栏的版面格局区分标示，如“公告”、“教育训练信息”、“资料张贴”等 ●及时更新资料 4.会议室、教室 ●所用的物品如椅子、烟灰缸、投影仪、笔、笔擦等应定位 ●设定责任者，定期以查核表逐一点检
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7.清扫用具的整顿
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1.放置场所 ●扫把、拖把勿放于明显处 ●清扫用具不可置放于配电房或主要入口处 2.放置方法 ●长柄的扫把、拖把用悬挂的方式放置 ●垃圾筒等在地上定位
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4.整顿活动的具体推行方法
整顿活动的具体推行方法可参照表FNCNC—HR—5S—22。
整顿活动具体推行方法
表FNCNC—HR—5S—22
对 象
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整 顿 方 法
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1.通道
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1.尽量避免弯曲，考虑搬运物方式采取最短距离 2.通道的交叉处尽量使其呈直角 3.左右视线不佳的道路交叉处尽量予以避免
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2.设备
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1.设备名称及使用说明应予以标示 2.设备要划线定位 3.危险处应标示“危险”字样
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3.成品、在制品、半成品
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1.放置物、数量、累计数等应予以明示 2.固定位置：品名、编号予以明示 3.自由位置：位置号予以明示 4.应设立位置管理板
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4.模具、夹具
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1. 模具、夹具应注记名称 2. 模具、夹具放置场所应予以明示，并按其必要性在架子上予以标示
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5.工具
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1.按用途分别予以区分，例如：日常作业、换线用、修理用等 2.不同作业台、机械、设备、模具以油漆予以颜色区别 3.尺寸大小不同者应予以明示 4.工具车、工具箱等按单位分别予以划线
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6.不良品、维修品
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1.不良品的托盘应标示 2.维修品的托盘应标示
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7.空容器、搬运台、栈板
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1.装置箱的种类、数量、累计数等予以明示 2.箱子与其放置场所有关联的必要者，以颜色予以区分
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8.搬运工具（堆高车、拖板车）
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1.队高车的负责者姓名应明示于车上 2.每台车放置位置应划线标识
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9.搬运车（台车）
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1.装置品名应予以明示 2.装置品名、台车停置场应将品名、编号、最大台车数予以明示 3.叠置台车应将高度限制予以明示 4.台车与垃圾放置场所有关联的必要者，应以颜色予以区别 5.每台车放置位置应划线标识
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10.橱柜
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1.将橱内置放物品、编号、品名应予以明示 2.橱内置放物之配置一览表应予以明示
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11.下脚料、残料
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1. 下脚料、残料的材质应明示于容器上 2.放置位置应划线标识
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12.物料、消耗性物料
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1.油、稀释剂等明确标识“严禁烟火”字样 2.品名、规格（尺寸）等应予以明示 3. 放置位置应划线标识
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13.材料类
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1.材质、规格等应予以明示 2.材料放置位置应划线标识
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14.帐票类、档案
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帐票、档案名称应予以明示
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15.清扫工具
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1.使用作业名称及常备的清扫工具的名称数量应予以明示 2.视具体情况应予划线
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第三个S清扫（Seiso）的具体实施
整顿活动的实施表见表FNCNC—HR—5S—23。
清扫活动实施表
表FNCNC—HR—5S—23
清 扫
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定义
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将不需要的东西清楚掉。保持工作现场无垃圾，无污秽状态
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对象
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主要为“赃污”的工作现场
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目的
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1.消除赃污，保持作业现场干干净净，明明亮亮 2.稳定品质 3.减少工业伤害
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注意点
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责任化、制度化
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实施要领
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1.建立清扫责任区（室内、外） 2.执行例行扫除，清理赃污 3.调查污染源，予以杜绝或隔离 4.建立清扫标准，作为规范
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1.建立清扫责任区
以平面图的形式，把现场的清扫反为划分到各个部门单位，再由部门单位划分至个人。公共区域可利用轮流值日和门前承包的方式进行。门前承包的区域将列入总结评比条件，人越少，责任区越大，得分自然越高。所以不必相互推让，而且要力争多承担。
清扫工作必要做到责任到人，但也需要做到互相帮助。
2.执行例行扫除，清理脏污
规定例行扫除时间、时段、及内容：
（1）时间
每日5分钟5S；每周30分钟5S；每月60分钟5S。
（2）内容
全员拿着扫把、拖把等依规定彻底清扫。
班组长要亲自参与清扫，以身作则。
要清扫到很细的地方，不要只做表面文章。
3.调查污染源，予以杜绝或隔离
（1）确认脏污与灰尘对生产质量的影响
①在产品无防护层的外表面上形成腐蚀斑点，使外观不良。
②在通电体造成开路、短路或接触不良。
③造成产品成型时表面损伤，影响外装质量。
④对光、电精密产品造成特性不稳或发生变化。
⑤使精细化工产品性能发生变化。
（2）废弃物放置的区规划、定位
在室内外规划与定位设置垃圾桶或垃圾箱。
（3）废弃物的处理
不需要之物品按废品处理或清除掉。
4.建立清扫标准，座位规范
（1）清扫点检要项
对设备的清扫，应着眼于对设备的维护与保养。清扫设备要同设备的点检结合起来，清扫即点检；清扫设备要同时做设备的润滑工作，清扫也是保养。
（2）清扫的标准
包括：清扫对象、清扫方法与重点、要求标准、周期、时机、使用的清扫工具、使用时间、负责人。
清扫活动检查表见表FNCNC—HR—5S—24。
清扫活动检查表
表FNCNC—HR—5S—24
5S区
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负责人
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值 日 检 查 内 容
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电脑区
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OA机器是否保持干净，无灰尘
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检查区
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作业场所、作业台是否杂乱，垃圾桶是否清理
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计测器区
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计测器摆放是否齐全，柜面是否保持干净，柜内有无杂物
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休息区
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地面有无杂物，休息凳摆放是否整齐
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工具区
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工具摆放是否整齐，工具架是否保持干净
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不良产品
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除不良品外有无其他零件和杂物存放
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零件规格书放置区
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柜内零件规格书摆放整齐，标识明确
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文件柜及其他
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文件柜内是否保持干净，柜内物品是否摆放整齐
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备注：1.此表的5S区是由责任者每天进行维护 2.下班前15分钟开始 3.其他包括清洁器具放置柜、门窗、玻璃
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第四个S清洁（Seiketsu）的具体实施
清洁活动的实施表见表FNCNC—HR—5S—25。
清洁活动实施表
表FNCNC—HR—5S—25
清 洁
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定义
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维持上面的3S的成果
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对象
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工作区与周围环境
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目的
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1.消除赃污，保持作业场所干干净净、明明亮亮 2.稳定品质 3.减少工业伤害
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注意点
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制度化，定期检查
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实施要领
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1.落实前面3S工作 2.制定考评方法 3.制定奖惩制度，加强执行 4.车间主管经常带头巡查，以表重视
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1.落实前面3S工作
①贯彻执行前3S的各项工作。
②如果前3S实施半途而止，则原先设定的划线标示与废弃物的盛桶，会成为新的污染而造成困扰。
③班组长要主动参加。
④多利用标语宣传，维持新鲜活动气氛。
2.制定目视管理、颜色管理的标准
①借物品整顿的定位、划线、标示，彻底塑造一个场地、物品明朗化的现场，而达到目视管理的要求。
②如一个被定为为存放“半成品”的地方，放了“不合格品”，或是一个被定为放置“垃圾桶”的地方而放了“产品”，都可视为异常。
③除了场地、物品的目视化管理之外，对于设备、设施同样要加强目视管理，以避免产生异常。
3.设定“责任者”，加强管理
“责任者”必须以较厚卡片和较粗字体标示，并且张贴或悬挂在责任区最明显易见的地方。
4.制定考评方法
①建立班组“设备清洁点检表”。
②将“点检表”直接悬挂于“责任者”旁边。
③作业人员或责任者必须认真执行，逐一点检，不随便、不做假。
④车间主任必须不定期复查签字。
5.制定奖惩制度，加强执行
依公司5S竞赛方法，对在5S活动中表现优良和执行不力者予以奖惩。
6.车间主任随时巡查纠正，巩固效果
有不对的地方，一定要沟通并予以纠正。班组长要积极配合主管人员的巡查工作。
第五个S素养（Shitsuke）的具体实施
素养活动实施表见表FNCNC—HR—5S—26。
5S活动始于素质，也终于素质。在开展5S活动中，要贯彻自我管理的原则，不能指望别人代为管理，而应充分依靠现场人员来改善。
开展5S容易，但长时间的维持必须靠素养的提升。
1.继续开展前4S活动
①前4S是基本动作、也是手段，主要借这些基本动作或手段，来使员工在无形中养成一种保持整洁的习惯。
②通过前4S的持续实践，可以使员工实际体验“整洁”的作业场所，从而养成爱整洁的习惯。
③前4S没有落实，则第5S（素养）亦无法达成。
④一般而言，5S活动推动6～8个月即可达到“定型化”的地步，但必须认真落实。
每年选定5月份为“5S加强月”。
素养活动实施表
表FNCNC—HR—5S—26
素 养
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定义
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人人依规定行事，养成好习惯
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对象
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员工
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目的
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1.培养具有好习惯、遵守规则的员工 2.提高员工文明礼貌水准 3.营造团体精神
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注意点
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长期坚持，养成良好的习惯
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实施要领
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1.继续推动前4S活动 2.制定共同遵守的有关规则、规定 3.制定礼仪守则 4.教育训练（新进人员强化5S教育、实践） 5.推动各种精神提升活动（晨会、礼貌运动等）
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2.制定共同遵守的有关规则、规定
①班组一般性的规则和规定应尽可能地让员工参与，主要内容包括：
作业要点；
安全卫生守则；
安全、文明生产要求；
服装仪容规定；
礼貌运动须知。
②将各种规则、规定目视化：
订成管理手册；
制定图表；
制成标语、看板；
制成卡片。
目视化场所地点应选择在明显且容易被看见的地点。
3.制定礼仪守则
①语言礼仪：如早上好、请、谢谢、对不起等。
②电话礼仪：如对不起、他不在，请问能帮助您吗？
③仪表礼仪：包括坐姿、走姿、发型、化妆、佩戴胸牌等。
④行为礼仪：如正确穿戴工作服等劳动保护用品，在规定场所吸烟，在指定地点就餐等。
4.教育训练
①新进人员的教育培训：讲解各种规则、规定。
②对老员工进行新（修）订规章的讲解。
③利用班前、班后会时间进行5S教育。
④通过以上各种教育培训建立共同的认识。
5.推动各种精神提升活动
①班前会、班后会。
②推行礼貌活动。
③实施适合员工的自主改善活动。
5S的安全作业基准
1.5S活动是安全之母
在当代社会，不顾安全的生产活动是不能得到员工的认同的。对于现场工作得当事人而言，这是一个重要的项目，如果你不重视它，你根本就没有资格做管理者。
许多工厂出于安全考虑，都会成立安全委员会，颁布安全条例，但有时效果不佳。而通过推行5S活动，自己要现场管理者经常叮嘱操作人员穿戴好安全防护用品、注意物品的搬运、确保通道顺畅、遵守操作规程等，安全问题就会有一个质的提升。所以，5S活动不仅是稳定场频品质和提高生产效率不可缺少的基本活动，也是防止事故的基础。一个5S推行的非常彻底的工厂，灾害会减少很多，一句话，5S是安全之母。
2.5S安全作业基准得主要内容
将5S与安全作业基准的部分内容陈述如下：
①在工厂内的通道划线，不要将加工品、材料、搬运车等超出线外放置。
②设置工具架，用完后一定要放回原处。
③不要把物品用一种不安全的方法放置。
④不要再灭火器放置处、消防栓、出入口、疏散口、配电箱等附近放置东西。
⑤注意处理易燃、易爆、易引起火灾的物品。
⑥不要随意把材料或工具靠放在墙边或柱旁。放置时，一定要加以放置倒下的措施。
⑦指定一个地方，把不良品、破损品及实用频度低的东西收藏起来。
⑧工作服要保持清洁。
⑨不整齐的衣服最危险。
⑩厉行劳动防护用品的使用。
11工作手套不用做其他用途。
12注意清洁作业区地上的油污。
13安全设备部分：
●不可随便把安全装置取出或移动。
●发现安全装置或保护用具不良时，应立即向负责任报告，立刻加以处理。
●从事电焊等易伤害眼睛或视力工作的应戴上保护眼睛（护目镜）惊醒作业。
●执行会产生高音的作业时，使用耳塞。
●在产生粉尘、有毒的环境中工作时，厉行保护口罩的使用。
14火灾预防部分：
●绝对遵守严禁烟火的规定。
●除特定场所外，未经允许不得动火。
●把有油污的破布等易燃物，放置于指定地方。
●特别注意在工作后对残火、电器开关、燃气瓶栓的处理。
●定期检查公司内的配线，厉行正确使用保险丝。
●确定可吸烟的场所，绝对禁止在作业或行进间抽烟。
●彻底管理稀释剂及石油类物品。
15急救部分：
●常备急救用品并标明放置所在。
●指定急救专门医院，并写明其地址，电话。
16一般机械作业部分：
●定期检查机械、定期加油保养。
●严格遵守齿轮、输送带等会回转工具部分的加套工作。
●共同作业时，一定要有足够的默契或沟通的信号。
●在机械转动中与人谈话时要特别注意。
●厉行工具、加工品的管理。
●给电动机或机械加油或清洁时，一定要等其停止转动时再进行。
●停电时务必切断开关。
●故障待修的机器须明确标示。
●下班后进行机械的清扫、检查、处理时，一定要把它放在停止位置上然后进行。
17转动作业部分
●把卡盘扳手放着不管是危险的。
●刀刃台在始动前不可绑紧。
●手放在面板、带轮或皮带上时，不得启动开关。
●不得将手指放在旋转中的加工品上去测试其完成程度。
●尽量缩短使用工具的时间，在转动中不可任意更换。
●在加工品上除去切层时，尽量使用钩子等工具。
18铰盘作业部分：
●用刷子把粘在工具或加工品上的粉屑除去。
●清扫桌面时，不可把任何工具或材料放置于其上。
●一定要除掉加工后的碎屑等物。
19转盘作业部分
●一边注意转盘的转停，一边进行作业。
●严禁使用手套。
20削盘作业部分：
●确定桌面前无障碍物。
●不得再运转中，在盘上进行作业。
●注意运转中前方是否有人站立。
●注意不可在运转中置身于工具与加工品间。
●不可把加工品放在盘上而离开机器。
21研削盘作业部分
●用木锤检查砥石在使用前有无龟裂。
●在装置砥石时，勿将凸缘栓得太紧。
●把砥石回转数（周数）设定在指定范围之下。
●严禁使用未加砥石盖套的机械。
●不得任意使用砥石的侧面。
22装配、组合作业部分：
●尽量把加工品置于力量的中心。
●不得用口吹清除砂层、铁屑。
●大宗的物品要用天车、吊钩、恋滑车等支持住，然后进行作业。
●再进行磨削作业时，一定要使用眼睛。
●天车和车辆在通道上有人或障碍物时不得驾驶。
●注意不可将物品卷曲过度。
●在吊着的物品摇动、回转的状态下不得加减速度。
●如手或工具沾了油污，一定要完全擦洗干净后再进行作业。
●装配如果是共同作业，要互相打信号，注意对方的动作。
23其中作业部分：
●起重设备只准许有驾驶执照的人操作，操作员应带好执照。
●不吊超重的物品。
●操作员要接受指示者的指示操作。
●如果吊上的物品上有人，绝不可前进。
●卸货时，在快到达目的地时暂停一下，等候指示，再卸物。
以上列举的部分有关安全作业的基准，不管哪一个项目，内容看起来都很简单，只要看起来都很简单，只要在作业中稍加注意，就可避免事故的发生。
据此，我们可以下结论：只要养成自觉遵守作业基准的习惯，就能确保安全。
定置管理
◎定置管理与5S活动的关系
“定置”是定置管理中的一个专业术语。是根据安全、质量、效率、效益和物品本身的特殊要求，而科学地规定物品放置的特定位置。
定置管理是研究和改善现场的科学方法，研究分析生产线场中人、物、场所的结合状态和关系，做到“人定岗、物定位、危险工序定等级，危险品定存量，成品、半成品、材料定区域”，寻找改善和加强现场管理的对策和措施，最大限度地消除影响产品质量、安全和生产效率的不良因素。
定置管理是以生产现场为管理对象，研究人、物、场所的状况以及它们之间的关系，并通过整理、整顿、改善生产现场条件，促进人、机器、原材料、制度、环境有机结合的一种方法。它使人、物、场所三者之间的关系趋于科学化。
定置管理的对象是确定定置物的位置，划分定置区域，并做出明显的标志。定置管理的范围包括生产现场、库房、办公室、工具柜（箱）、资料柜、文件柜等。定置管理是“5S”活动的一项基本内容，是“5S”活动的深入和发展。
◎定置管理的类型
根据定置管理的不同范围，可把定置管理分为五种类型：
1.全系统定置管理
全系统定置管理即在整个企业各系统各部门实行定置管理。
2.区域定置管理
区域定置管理即按工艺流程把生产现场分为若干定置区域，对每个区域实行定置管理。
3.职能部门定置管理
职能部门定置管理即企业的各职能部门对各种物品和文件资料实行定置管理。
4.仓库定置管理
仓库定置管理即对仓库内存放物实行定置管理。
5.特别定制管理
特别定制管理即对影像质量和安全的薄弱环节包括易燃易爆、有毒物品等的定置管理。
◎定置管理的内容
1.工厂区域定置
工厂区域定置包括生产区和生活区。
生产区包括总厂、车间、库房定置等。如总厂定置包括车间界限划分，大件报废物摆放，改造厂房拆除物资临时存放，垃圾区、停车场等。车间定置包括工段、工位、机器设备、工作台、工具箱、更衣箱等。库房定置包括货架、货柜、贮存容器等。
生活区定置包括道路建设、福利设施、园林修造、环境美化等。
2.现场区域定置
现场区域定置包括毛坯区、半成品区、成品区、返修区、废品区、易燃易爆污染物停放区等。
3.现场中可移动物定置
现场中可移动物定置包括劳动对象物定置（如原材料、半成品、在制品等），工卡、量具的定置（如工具、量具、容器、工艺文件、图纸等），废弃物的定置（如废品、杂物等）。
◎按内容划分的定置物类型
根据定置物的内容可分为：
1.生产现场定置物
生产现场定置物包括在制品、半成品、成品、可修品、废品、工具柜、材料架、设备（机、电）、仪表、刀量具、模具、容器、运输工具（车）、原材料、元器件、废料箱、工作台、更衣柜等。
2.库房定置物
库房定置物包括材料架、材料柜、运输车、办公用具、消防设施等。
3.办公室定置物
办公室定置物包括办公桌、工作椅（凳）、文件柜、资料柜、电话、生活用品、茶几、会议桌等。
◎按重要性划分的定置物类型
根据定置物在生产过程中与人的结合程度分为：
（1）A类
人与物外部紧密结合状态。如正在加工、装配、调试、交验的产品，以及在用的工量具、模具、设备、仪表等。
（2）B类
指待用或待加工类，如原材料，元器件，待装配的零、部、整件等。此类物品将随时转化为A类。
（3）C类
指人与物处于待联系状态。如交验完待转运的产品，暂时不用的工具、材料等。
（4）D类
指人与物已失去联系的物品。如报废的产品、废料、垃圾等，都处于待清理状态。
按分类摆放，经常整理A类，及时转运B类，清除C类和D类。
◎定置管理的程序
步骤1：对生产现场和生产任务进行平衡。
步骤2：根据定置管理的原则进行定置设计、确定定置物的摆放位置，各类区域的划分要因地制宜。
步骤3：绘制定置管理平面图。
步骤4：对生产现场进行整理、整顿、清洗、定置、验收工作。
步骤5：验收分为自验、厂验、商机机关验三级。
◎定置管理技法
定置管理是一个动态的整理整顿体系，是在物流系统各工序中实现人与物的最佳结合。因此要根据现场所有的实际情况，运用现场诊断作业研究、工艺分析、动作分析、环境因素分析等基本技法，对现场进行科学的分析，然后进行定置管理设计。
1.现场诊断
对现场的现状进行分析，找出存在的问题及原因，设计方案，使其达到预定管理目标。
①工作现场有哪些工具、物品须要定置管理。
②采用什么方法方便管理。
2.作业研究
分析操作者与机器的位置，需定置什么工具、物品。
操作者动作分析，设置合理定置管理。
通过作业者和班组作业的分析，人和机械的配置分析，研究作业者的工作效率，去掉作业中不合理状态，清除人和物结合的不紧密状态，消除生产、工作现场无秩序状态，从而建立起高效率、合理文明的生产秩序。
3.工艺分析
以工艺分析为原则，按物的加工处理过程，分成加工、搬运、检查、停滞、储存五个环节。同时分析工序的叫那个条件、经过时间、移动距离，从而确定合理的工艺路线、运输路线，使改进后的环境达到人、物、场所一体化。
4.动作分析
研究作业者动作，分析人与物的结合状态，发现合理的人、物结合状态，使作业标准化，使物品定置规范化，使人、物、场所结合高效化。
5.环境因素分析
凡环境因素不符合国家环境标准要求的情况都必须改善，达到国家标准。
◎定置管理图的悬挂
定置管理图就是在对现场进行诊断、分析、研究后，绘制新的人与物，人与场所，物与场所的相互关系的定置管理平面图。
1.车间定置图
要求图形醒目、清洗，且易于修改、便于管理，应将图放大，做成彩色图版，悬挂在车间的醒目处。
2.区域定置图
区域定置图是车间的某一工段、班组或工序的定置图，定置蓝图可张贴在班组园地中。
3.办公室定置图
办公室定置图要做定置图示版，悬挂在办公室的醒目处。
4.库房定置图
库房定置图应做成定置图示版，悬挂在库房醒目处。
5.工具箱定置图
将工具箱定置图绘成定置蓝图，贴在工具箱门内。
6.办公桌定置图
将办公桌定置图统一绘制蓝图，贴于办公桌上。
7.文件资料柜定置图
将文件资料柜定置图统一绘制蓝图，贴于资料柜内。
◎定置管理操作项目内容
定置管理操作项目内容一览表见表FNCNC－HR－5S－27。
定置管理操作项目内容一览表
表FNCNC－HR－5S－27
项 目
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操 作 内 容
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整理（第一个S）
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区分要和不要的东西
|
整顿（第二个S）
|
将要用的东西定出位置摆放，用完后放回原位
|
清扫（第三个S）
|
将不用的东西彻底去掉，打扫干净
|
清洁（第四个S）
|
时时保持美观、干净
|
素养（第五个S）
|
使员工养成良好习惯、遵守各项规章制度
|
◎推行定置管理的实务技巧
1.定置实施
定置实施是将理论付诸实践的阶段，也是定置管理工作的重点。包括一下三个步骤：
（1）清除与生产无关之物
生产线场中凡与生产无关的物品，都要清除干净。清除与生产无关的物品应本着“双增双节”的精神，能转变利用便转变利用，不能转变利用时，可以变卖，转化为资金。
（2）按定置图实施定置
各车间、部门都应按照定置图的要求，将生产现场、器具等物品进行分类、搬、转、调整并定位。定置的物品要与图相符，位置要正确，摆放要整齐，贮存要有器具。可移动物，如推车等也要定置到适当位置。
（3）放置标准信息名牌
放置标准信息名牌要做到牌、物、图相符，设专人管理，不得随意挪动。要以醒目和不妨碍生产操作为准则。
总之，定置实施必须做到：有图必有物，有物必有区，有区必挂牌，有牌必分类；按图定置，按类存放，账（图）一致。
2.定置检查与考核
定置管理的检查与考核一般分两种情况：以是定置后的验收检查，检查不合格的不通过，必须重新定置，直到合格为止。二是定期对定置管理进行检查与考核。这是要长期进行的工作，它比定置后的验收检查工作更为复杂，更为重要。
提升卡
置顶卡
沉默卡
喧嚣卡
变色卡
千斤顶
照妖镜