6S管理标准：6S活动深化

（一）“6S”活动的专题改善
　　“6S”导入以后，时间一久就会有审美疲劳，不知道该怎么做了，因此就需要有些活动去推动“6S”向广泛纵深去开展。
　　1．每个月选一个专题
　　建议进行专题改善，每个月选定一个专题，比如文件柜，文档管理，第一个月抓文档管理，办公室职能部门有文档，生产车间也有文档，全部检查一遍，文档管理有哪些规范和要求，给出相应的标准。比如每一个部门，文档不能私有化，很多企业的文档是私人化的，各人的文档锁在自己的文件柜里，万一哪天人不在，需要找文件就找不到，这就影响了工作。因此就要规范，把公司文档，部门文档，个人的工作文档做好标签，信息要齐全，文档柜子外面的标签要有编号，里面对应的每个文件夹也有标签，还有索引，这样找起来就非常方便，通过这个专题活动就可以把“6S”深入下去。每个月一个专题，一年下来有12个专题，而且可以把这些专题跟业绩指标达标的要求结合在一起，这样“6S”就更加深入了。
　　【案例1】
　　有一个做电子产品的日本企业对清洁度要求很高，有一个月抓清洁度，进行评比时，有13个责任区，请来6位评委，其中一位评委准备了13块白色的棉纱，折叠好后到每一个责任区，找到一个干净的工装夹具的表面，用合适的力度抹一下，检查它的脏污度，一圈转下来，把它从最干净到最脏排一遍，再换一个评委，再来排一遍，之后三个人基本上达成共识，最脏的地方取0分，乘以20%加入到这次检查的分数里面，最高的120分，120分取20%，然后加到分数里面，马上就反映出来了，所以利用一个月的时间，一周周去推进，解决现场的工装夹具模具的清洁度的问题，这样就把这个专题深入下去了。
　　2．专题内容
　　专题的内容可以是：工具柜、文档、电子文档、管路线路、物流线路、消防安全、化学品、一级维护、行为规范，目视管理，看板管理等。有些企业也会自发组织，评比每一个部门的管理看板，从看板的内容、结构到维护状态、宣传亮点，来进行评比，评出5个优秀管理看板，给予专题的奖励，这也是一个方法，所以“6S”深入下去的一个方法是做专题。
　　（二）现场改善案例评比
　　如果要把“6S”做下去，真正做好，每个月必须有亮点，如果只是维持是不够的，就会退步，所以还必须去挖掘，有的地方可不可以精益求精，要鼓励大家做改善，尽量给大家提供改善的工具。定置定位定量、形迹管理、透明管理、颜色管理、识别板这些方法要教给大家，在这个过程中要组织培训。
　　1．编写“6S”手册
　　“6S”要横向展开时，建议每个企业编写一本“6S”手册，把“6S”推行过程当中的思想、方法、工具以及具体的改善亮点编成一个小册子，发给每个员工。由“6S”的相关成员组成一个编辑小组编写。例如，定置改善案例先用文字描述，再用企业内部的照片，注明这是本公司哪一个地方的改善案例，改善人是谁，员工一看到手册里面有同事的照片和名字，就会受到激励，而且通过“6S”的手册能够推而广之，所以改善是一个永恒的手法，应该善于利用改善来推动亮点。
　　2．培养“6S”专家
　　通过这个过程要培养企业内部的专家队伍，在美国和日本，欧洲这些发达工业国家，它们内部专家的概念非常强烈。作为一个大企业，比如通用电气，通用电气涉及到采购方面，有采购专家，采购专家有商务的，有材料的，有工艺的；有质量专家，质量专家还有不同的擅长，有“6S”的专家，所以通过“6S”的导入和推行的过程，要培养内部的“6S”人才队伍。
　　此外，可以把部下拔高一步来使用，叫“委职锻炼”，在日本，企业非常注重这种方法，培养出干部梯队，通过现场的改善，创造亮点，带来人才的变化。
　　（三）“6S”活动与安全改善结合
　　改善还要和各项职能管理活动结合起来。首先“6S”要跟安全结合，结合安全管理当中的一些基本要素，消除物的不安全状态，消除人的不安全行为，有效管理，防微杜渐。
　　造成安全事故有三大因素：
　　第一是物的不安全状态存在潜在的危险；
　　第二是人的不安全行为有违章的发生；
　　第三是平时管理当中对相关的隐患和人员的状况没有及时地去排除。
　　三者结合就会出现事故，所以“6S”的管理要结合到如何去消除物的不安全状态，如何提高大家遵章守纪的意识，消除大家的违章行为，如何通过管理，加强管理，及时发现问题，防微杜渐，这样“6S”就跟安全结合起来了。
　　（四）“6S”活动与效率改善结合
　　通过“6S”的改善，能够合理规划功能区域，合理搬运路线，降低搬运工作量，减少中间在制品在库量，同时通过科学的作业配置，让员工在工序作业里面，能够降低劳动强度，提高作业效率，通过工序与工序之间的作业改善，提高整体的物料流动，提高效率来缩短交货周期，所以“6S”延伸到后面，是跟管理效率直接相关的。
　　（五）“6S”活动与质量改善结合
　　“6S”还可以和质量相结合，通过加强目视管理，使标准化作业落到实处，通过贯彻标准化的作业，使员工能够按章操作，通过加强变化点的管理，提高预见性控制质量的能力，所以“6S”推行到后期，员工该怎么做就怎么做，不要犯低级错误，遵守作业标准的同时，用心观察变化，报告变化，及时对应变化，通过这样来消除安全质量事故，所以“6S”做到后面，是跟质量相关的。
　　（六）“6S”活动与成本改善结合
　　“6S”现场管理最终会带来降低成本的结果，因为安全事故、质量事故少了，失败成本就降低了，同时效率提高了，相同的人员工时的投入带来的产出更高了，单位产品的人工成本就压缩了，所以通过主动地改善，能够从源头降低生产成本。往往现场的改善，后面都会延伸到从源头性的改善。
　　【案例2】
　　产品从生产线流过来，要贴两张标签，标签在手的移动范围之外，员工要伸手取标签，就要扭动腰部力量，就增加了劳动强度，改善以后，将两张标签打在一起变成一张标签，标签成本就降低了，因此要靠部门经理发动采购、设计、质量认证相关部门，去调动领导的力量，做一个报告，两张标签改成一张标签可以节约5分钱，100万就节约5万块，这样一个收益，所以有现场的改善就会延伸到跟质量、成本、效率、安全密切相关的有技术含量的改善。
　　“6S”要深化，一定要跟业绩指标目标的实现结合，也就是说基础管理活动最终还是服务于年度目标。
　　（七）改善提案活动
　　“6S”的改善和改善提案活动要结合起来，因为很多企业都有改善提案活动，“6S”方面是其中一个内容，由“6S”关联到质量、成本、效率、安全的都可以纳入。
　　日本企业改善提案活动的发展阶段：
　　第一阶段是鼓励员工提问题，员工跟班长提问题，鼓励大家建立问题意识，问题眼光。
　　第二阶段是有问题能不能改，可以建议如何改，但不一定实施。
　　第三个阶段是拿实施的结果出来说话，鼓励大家直接做改善。要直接争取领导支持，组织相关部门来改，改了以后拿它的效益，结果出来，投入少见效快的改善，就是最好的改善，鼓励大家拿出结果进行评比。有时候做干部的还要善于为员工创造条件，比如车间主任给员工提出意见，员工去改了，改得效果不好，车间主任还得想办法让技术部门、设备部门给来改改程序，要解决这个问题，循环时间必须缩短，控制程序必须要改，并且从侧面争取到设备部门的支持，改善之后做成一个改善提案，拿去评奖，提案第一是署员工班长的名字，还要署设备人员的名字，这样就会带来跨部门的工作关系的变化，下次有事情再找设备部门，就更容易了，所以通过改善提案活动的推进，利用公司的现有政策，让员工得实惠的方法，一定要善于抓住政策为员工创造机会，鼓励大家一起做改善。
　　（八）“6S”活动与改善文化培养
　　“6S”长期坚持下来的结果是可以培养企业的改善文化，改善部门之间的工作配合。一个企业基础管理要做得好，现场要做得好，必须培养三种文化元素。
　　1.坦诚
　　坦诚就是比较真诚的做人做事，真诚做人，用心做事，坦然面对问题，诚心接受批评教育，有则改之，无则加勉，坦诚是一种基本的态度，是改善和合作的基础，大家一定要坦诚的去面对一切。
　　2．改善
　　发现问题没有关系，改正就好，改了以后不再重犯就好了，改善是一种求善求美的心态和行动，改善的意识是前进的动力，改善的行为是前进的起点。
　　3．合作的文化
　　因为现场大量的问题有相当一部分是需要各个部门配合才能解决的，所以要学会培养合作的态度，这是一种职能分配的结果，不要因为对人态度不同而改变合作的态度，要把事情做好，而且在这个过程中，应该创造一些方法。通过这种跨部门的配合去享受合作的乐趣和成果。
　　合作的背后显示的是一种职业人格，是一种用心做事、真诚做人的积极反映，有了这样一种全局观，工作当中能够解决跨部门的合作问题，就能够创造更好的成果，也更容易推动个人的提升。所以“6S”活动做到后面，其实是跟一线的管理文化是否具备坦诚改善合作的文化元素密切相关，如果我们持续的开展“6S”管理活动，最终就一定能够培养现场的竞争力，通过抓现场来支持市场，眼睛盯着市场，功夫下在现场，从而为基业长青奠定一个坚实的基础。

楼猪V5啊

一直在看