5S现场管理和可视化管理的运用

　　5S现场管理被很多的以工厂管理为主的管理咨询师的实施的主要方式之一，从而在很多的企业中，以工厂管理为主的管理咨询师都会导入5S现场管理和可视化管理，他们的改善方式如下：
　　※意识改革
　　※5S和可视化管理
　　※工厂内的整流化
　　※工程清理
　　※自动化
　　所谓整流化，我们可以用一个通俗的例子来说明。一个停车场，如果人人都随便停车，可能只能停80台车。如果进行明确的停车规划，可以停100台车。这个停车规划方案就是整流化。
　　动态的来看，如果作业工序是一个流程，那么每个工序之间半成品如何流动、生产进度状况等应该一目了然。
　　同样，如果设定了标准操作方法和标准操作时间，建立计划进行生产，将比车间的任意型生产产量更多，生产率也会上升。
　　所谓“可视化管理”，就是无论生产方还是管理监督方，都使用同样的尺度看待生产现场和现有物料，基于同样的认识，发挥全体人员的智慧进行改善。也即，通过这样的管理模式，任何人都能明白生产现场的作业状况，进度是提前了还是落后了，是否有次品产生。它的反面，就意味着看不到的就是改善不了的。另外，也经常用到定点观测的方法。它是在同样的地点，以同样的方向，把改善的过程逐一排成照片的一种方法。根据这些照片来认识改善的过程，提起进行改善的积极性。并通过想其他小组展示改善过程达到共享改善技巧的目的。
　　其次，在马来西亚开展的5B运动、在印度尼西亚开展的5K运动等，都是5S活动和当地语言相结合进行的推广。
　　为了进行整理，出现了一个“红牌作战”。这是按照以下的顺序进行的：
　　1．确定对象。一般而言，整理对象是库存、机械设备以及地面等空间。
　　2．决定整理基准。决定必要和不必要的基准。比如，地面存放的东西，如果以后一周以内不用就视为不要。
　　3．制定红牌为了让所有的人一看就明白，准备A4大小的红纸，把不要的物品的名称，管理负责人写好。
　　4．贴上红牌把红牌贴在不要的物品上面。
　　5．设定不要的物品的放置场所贴上红牌的物品，根据需要按照时期撤掉另行放置。
　　还有为了进行“整顿”而实施的“白板作战”。
　　1．决定放置场所并进行整备为整理出来的零部件和材料、工具等确定放置的场所。
　　2．标明场所标明东西放在何处。同时给放置东西的架子或者场所标上名字。
　　3．标示名目确定“此地放入此物”等。
　　4．标示数量标示出库存许可的最大量和最小量。
　　作为5S活动的一个环节，经常划出白线标示出作业区和通道。也有把作业区和通道用不同颜色区分的。人行通道和车辆、叉车的通道也要区分颜色。这是为了预防在搬运零部件等操作过程中造成直接或者间接的劳动灾害而采取的安全对策。为了方便搬运，尽可能做成直线通道。其次，许多工厂的成家为水泥地面，经常会因为轮胎摩擦造成表面剥离或者扬起灰尘。因此在区分作业区合同到颜色的同时要考虑对付灰尘的对策。
　　是否真正达到了5S的要求，肯定要依靠直观的评价。因此很重要的一个方法就是设立一个5S示范区，让操作者通过范本明确需要做到什么地步才能达到标准。其次，公布5S的实施方法也是非常重要的。
　　在操作现场的旁边设置储存零部件的地方，我们称之为“冰箱”；设置储存产品的地方，我们称之为“库房”。这两个地方应该和通道垂直。这两个场所，最好是面宽而进深小，比大进深的瘦长型场所易于操作。零部件和产品的存放，确定好“三定（定位—放哪儿，定品—放置何物，定量—存放多少）”，防止零部件和产品的库存过剩。
　　

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