台湾丰田的人才培养之道

傅源：下一位我给大家介绍的嘉宾是吴广洋老师。吴老师来自台湾，他在台湾丰田公司工作了将近30年，是丰田在台湾建厂的第一位雇员。台湾也是非常特殊的，它是丰田第一个海外建厂。如何把日本的文化生植在海外，然后生根发芽，走过30年的历程，我想吴老师会带给我们非常精彩的分享。
吴广洋：谢谢，刚才的内容，我稍微修整一下，台湾丰田并不是丰田在海外第一个工厂，而是丰田在海外第一个自己投资的工厂。
傅源：这个区别是？
吴广洋：以往比台湾更早的在其他国家的工厂是跟当地合作，或者是委托他们生产，但丰田也许只提供技术，也许就派几个人，但是不参加资本，或者是参加一点点资本，但是台湾丰田是70%以上是丰田拿钱出来，他有完全主控权的一个公司。
傅源：谢谢您把它说的更清晰一些。其实我们看到在整个丰田发展的过程中，比较耳熟能详的是他的TPS，他这套系统。但是在过去一年中，我跟您在一块，向您学习的过程中，我发现在人的方面不仅是process，还有people，其实可能更是重中之重，所以您是否能分享一下丰田它对人的这个发展或者是培养培育，是什么样的一种理念和什么样的一种做法？
吴广洋：也许在人的培育之前，还需要做一些背景的说明。lean这个学说可能是90年代出现的，我每天接触的日本人，每天接触丰田的人，他们都不喜欢lean这个名词，不喜欢Lean这样一个学说。这个到底是什么？其实我们也不懂，后来逐渐地透过彼此工作上和工作下的一些交谈，才慢慢理解，原来丰田的人认为lean是把TPS里面的一些做事情的方法把它整理出来，变成一种方法论。你按照这个方法去做的话，可以把事情做得好。 但是丰田自己的人，他们认为这个跟TPS是不一样的。TPS能够变成今天这个样子，是经过长期性的一错再错，反复从失败中领悟过来的一个东西。这是一个很大的不同，TPS本身一开始不是一个方法论。这是第一个不同。
那么丰田的人为什么能够一直尝试错误，然后一直还能够努力持续改善，以我30年的经验所理解到的这是丰田的一种经营理念。到很后面的一段时间，我才知道它的源头叫做丰田纲领。然后具体接触丰田纲领的内容，原来是这么单纯的几句话而已。实际上虽然是简单的几句话，但是我没有办法很详细的把它说出来。但是基本上就是强调希望企业像家庭式的风气一样，希望员工也像是家人兄弟姐妹一样亲爱精诚，或者说互相合作之类的精神。这个丰田纲领就是丰田集团的创始人丰田喜一郎的父亲丰田佐吉那一代长期性的工作原则，一种工作方式。
丰田佐吉去世以后，他的弟子们把他这些事迹整理出来的简单的几句话，就是这个人物一辈子的做事情的原则。然后把它变成丰田纲领，一直传承到现在都非常坚持和坚守的这个概念。好像是两三年前丰田喜一郎的儿子，丰田章一郎从丰田名誉会长退休了，因为他年满90岁了，他写了一本回忆录。里面第一个就提到，他参与丰田汽车经营的半个多世纪中，面临过太多太多的困难和难关。每一次碰到这种困难的事情，每一次让他觉得有什么障碍不能突破的时候，他第一个想到的就是回归丰田纲领的精神。然后沉淀自己，依照这个纲领的原则来对应困难。这是我两三年前读到的时候，才重新体验到原来丰田传承的就是这个东西，同化到他所有的管理干部，再通过管理干部同化到所有的基层员工。所以理解到这个以后我也才理解了，丰田为什么能够容错，为什么不处罚员工。这些事情其实我也是到很后面才慢慢理解过来的。
从这个背景来看，TPS是怎么形成的？是当初丰田喜一郎在创造汽车公司时候的一个志向。他写出来，现在也张贴在丰田产业技术纪念馆的大门口。他的志向就是要用日本人的智慧跟双手来替日本人创造具有世界水平的汽车。所以丰田是日本十几家车厂里面唯一一家发展过程中没有跟欧美先进汽车产业合并或者进行技术合作的，都是他自己奋斗过来的。在这个过程中，我们可以想象他碰到过多少困难，发生过多少错误，还能够愈挫愈勇。这种精神我想是来自于丰田纲领的教诲，然后慢慢的也通过要用日本人的智慧替日本来创造世界水平的汽车这个志向这个愿景，让他们理解到怎么样用少量的方式，也能够做到跟欧美的大量生产同样成本的水平。因为有这些目标值才一再尝试错误，发展出TPS这样一套做事情的方法出来，后来美国的学者去很仔细的观摩丰田之后，把这种做实验的方法整理出来，用学者的观点把它整理出来，称之为Lean，一种做事情的方法论。所以它是一个有精神和志气的东西，跟纯粹的方法论是不同的，这是丰田人这样认为的。
傅源：刚才吴老师提到的丰田纲领，我可以给大家念一下：一、上下一致，至诚从业，产业报国；二、致力于研究与创造，领先时代潮流；三、戒除华丽奢侈，崇尚质朴刚毅；四、发挥温情有爱精神，营造和谐家庭式氛围；五、尊崇神佛，心怀报恩感激之心。
我第一次看到丰田纲领的时候，还是觉得非常震撼的，前两句还是容易理解的。但你看到这个百年企业还谈到要遵从神佛，要有报恩感激之心。那么实际上这样的精神传承对于丰田来讲是一个什么样的概念？比如说大家是都要信神佛，需要有宗教感吗？还是要具有强烈的家人感？
吴广洋：是强烈的家人感，并不是狭义的宗教的意思，而是我们中国人有时候会说举头三尺有神明的概念。就是说我不是最大的，我上面总有人看着我在做什么事情这样。至于营造一种家庭式氛围，我想是因为丰田佐吉他自己没读过什么书，可能小学也没有毕业，但是他非常专注于做某件事情，他这辈子的事业得力于他的两个弟弟的协助，所以他理所当然对弟弟和他们的家人都心存感激。
当然他也感谢他自己的家人，因为家人的支持，他才能够全力地投注在工作上。所以这件事情我在丰田30年的过程中，也常常听到我们总经理在公司庆典或者每年举办家庭日的时候，在台上说：“非常感谢家属的支持，让你们的男主人能够在工厂里全力以赴，我代表公司衷心的感谢你们。”这种话每年都会讲，甚至有时候在年终奖金的薪资袋上，总经理还会附上一封信！第一句话也一定会说，非常感谢家人的支持。
傅源：所以我想到我们现在有一种比较大的争论，大家在社会上行走，到底是要做事还是做人？先做人后做事，还是先把事情做好，然后做人是我自己的隐私，跟你没有关系？这其实有点像中国儒家的家天下的这种文化。
吴广洋：对的，我自己觉得丰田受儒家思想的影响很深。
傅源：所以在丰田里面是先做事还是先做人？
吴广洋：应该是两者并进。
傅源：那么在丰田纲领里面，似乎前面两条在谈做事情，后面三条在谈做人。
吴广洋：因为一个企业当然是在做事情，对不对？但是要支撑它能够做对的事，做好的事，做出对社会有贡献的事情，基本上是基于人心。 一群人怎么样合力起来把这个事情做好做对，所以应该是并进的吧。
傅源：吴老师您曾经有八年作为台湾丰田的人事部经理，那么这里面人员的考核、晋升，当然还有评价，包括对他能力的鉴定，如何把丰田纲领的这些精神真正地变成一种考核体系或者是评价体系？
吴广洋：其实考核坦白说，悄悄话，形式大于实质的意义。就我这么多年的经验来看，在我的眼里，所有属下每个事情都可以做得很好，但是你的考核必须把它们分出上下顺序来。所以对于顺序被排在比较后面的那些同事来讲，你必须怎么样去让他理解：第一你还有机会，第二你可能还欠缺什么，你需要再加强什么。我觉得后面这个过程可能比考核本身更重要吧。
傅源：所以如果不是考核的话，那么在丰田它最核心的是能力的培养。
吴广洋：对，我想丰田从社长开始到各级干部口口声声一直挂在嘴边的就是人才培养。所以人才培养其实是最核心的管理者的工作。
傅源：人才培养，在很多地方我们都在谈个体的发展，比如我的诉求，我需要做什么，但是似乎在丰田变成了一个集体行动，统一行动还具有一致性。那么他是怎么去开展人才培养的？对于从个体的能力变为组织的能力，它这个转化过程是什么样的？
吴广洋：其实我所知道的丰田本部在内，以及我所知道的台湾丰田在内，所谓的人才培养，其实我们并不采用所谓的上课，并没有所谓的实体教材。有时候有，但是极少。在讲堂上采取上课方式的，通常是一些新知识或者新法规，或者新的必须要知道的事情。至于日常性的工作能力的培养，主要就是通过工作实体来进行培养。主管会放胆地把一件事情交给一个可能是新人，可能是新调进来的人，可能是对这个事情没有经验的人，当然也会简单地告诉他一些原则，它的重点是什么，然后去做。但是他做出来的东西很可能因为经验不够，因为理解的范围还不够，所以做的事情可能还不周全。主管的人才培养方式就是在这个时候告诉他，你哪里还欠缺，哪里还要再想到什么事情，哪里你还要再补足，哪里还要互相有连接或者怎么样，通过这样一次又一次，所以我们在丰田做事情交报告被退件或者怎么样，并不是那种丢脸的事情，或者说令人生气的事情，完全没有这种感觉。而是被推荐，因为这个事情在主管看起来还不够完整，然后由主管跟当事者共同合作，把它一层一层地继续完成。不过也有一种习惯性的特征，通常主管或是上位者，不会直接告诉他答案，大致上都会用一种启发的方式，或者从旁引导的方式，让他自己去摸索，去突破这个机会。
傅源：这个日常性的培养有点像我们中国传统说的传帮带。
吴广洋：就是师傅带徒弟那种。
傅源：但是是以集体主义来展开，每一个都是集体传帮带活动。
吴广洋：但是其实在做的时候没有集体这个想法，我就是该做这个事情，他也知道他该做这个事情。
傅源：所以人才培养是每个人工作的一个要点之一，对吧？其实是他的日常工作中很重要的重点。
吴广洋：就是变成一个习惯，一个固有的认知。
傅源：我们谈到当你做的东西不好被退回来的时候，首先你要忍受这是一个不够好的东西而不觉得反感。第二个是整个系统需要有非常清晰的价值观导向。容错就是没有做好不是件坏事，而且也不是个错误，允许大家可以做得不够好。所以是不是因为这个他的考核反而变得不是那么重要，还是说考核其实很重要？
吴广洋:考核不是很重要，过程很重要。按我本人的经验，当我年轻的时候面对上司是日本人，我交报告的时候，他看也没看，就问：“你对自己的报告满意吗？”我没有想到他会这样问，所以我不知道怎么回答，我也没有经验。后来慢慢跟他熟了以后，虽然有上下之分，但是在工作上变成伙伴之后，他慢慢告诉我，凡事必须自己满意，你才能有自信心，当你有自信心，才能够有办法让别人满意。这么简单的几句话让我一辈子印象很深刻。
傅源：有一个非常直观的问题，如果考核是流于形式的话，那怎么发奖金，大家的奖金会有很大差别吗？如果排名不够好，然后又是流于形式，给我的奖金比别人少了，这个感受其实会不好的。
吴广洋：应该说以人性来讲确实是这样子，所以我们的奖金或者是调薪的时候，不同考核的金额差距是很微小的。
傅源：如果调薪的差距很微小，在中国我们会称它为大锅饭。大锅饭从某种角度，其实就是当时社会主义或者共产主义理想中，大家都干的一样的这种概念，而丰田却把这种理论生植在自己的一个系统里，那么它是不是真的起到效果，会不会有负面作用？
吴广洋：并不是大家拿得一样，而是说它的差距很小。以台湾来讲的话，新台币的差距就是几百块钱。
傅源：一两百人民币。
吴广洋：可能没那么多。
傅源：在每个职级之间吗？
吴广洋：是不同考核之间，就是每个职级之间的差距会有一个明显的差距。我们讲职等，比方说三职等四职等。例如职等这个数目越大越高的话，那四职等和三职等，他们薪水的差距会有一个明显差距。但是同样四职等在这种考核里面的话，考核比方说ABCDE的话，不同考核的这个金额的差距相当小！
傅源：您当时也负责人力资源结构规划，是整体的这种结构规划和执行，我们也谈到丰田的这个职等体系，您能给我们介绍一下这个职等体系是什么样？然后职等意味着什么？
吴广洋：这种职等主要是能力，因为基本上你有这个能力，你就可以，因为每个职等有一个能力的指标。你的上司认为你的能力达到这个水平的，你就有这个机会升迁，从下个职等升迁到上一个职等。另外一个层面就是说在公司的组织上来讲，例如部长是某一个职等，然后他的下面科长是某一个职等。升迁并不是你升迁为科长或是部长这样，而是你升迁为某一个职等，然后这个职等也是相当于科长职等的话，那么科长是怎么来的？就是在这个职等里面去挑一个当科长，选择一个适合当管理者的人来当科长。
傅源：这是一个非常有意思的理论，我们一般都说你升迁到某个职位或者职务，那么在丰田里面其实是你升迁到某个职等，而这个职等相当于对能力的肯定，对吗？然后在这一片同职等的人里去挑某个人去任那个职务。所以丰田经常说人是可以多技能，而且是可以灵活去换的，其实是因为大家不觉得在职务之间是有区别的，只是在职等之间是有区别的。
吴广洋：对，可以这么说。
傅源：否则要是职务有高低的话，可能就会有一些挑战。
吴广洋：是的，比如我们是同一个职等，今天可能因为什么需要，所以公司认为我来当科长比较恰当，所以我就被任命为科长。但是我们是同一职等的，这个时候在公司里面来讲，如果碰到组织形态的运作的话，你会听我的。如果不是的话，大家一起工作的话，那都无所谓。但是我心里明白，你也心里明白，明年也许是你科长，我不是科长。
傅源：这个很有意思。
吴广洋：这个的好处，就是大家不会有什么面子上的问题。
傅源：这是能上能下，对吧？
吴广洋：对。
傅源：提到职等等于能力的话，下面一个问题其实是关于能力的，就是既然职等意味着升迁，又意味着大家薪水的固定部分，那怎么去界定能力？因为第一公司里有很多能力，第二职能可能不同，比如我是做后勤的、做人事的，您是在一线做生产的，管前面的，还有销售团队等等，那我们这个职等能拉平吗？我们需要的能力显然不一样。
吴广洋：我想这个没有办法很清晰的去量化，而是带着某些个人主观性的。我想也是吧。例如你所熟悉的李兆华老师，你以为他当过长久的TPS推进部的部长，但事实上他担任过现场，担任过总务，担任过采购部的，担任过很多工作，在涂装还担任过科长。所以没有什么事情只有你才会而别人不会，这种概念比较淡一点。
傅源：其实我渐渐理解了，就是因为这样的职等体系，允许同职等的人可以不断地轮转，所以才真正使这种跨部门的能力发展得以实施，并且是这种所谓的灵活用人。因为大家能力都发展起来了，你会用人，才能最后真正实施。
吴广洋：所以刚才讲的人才培养或许是可以分成两种不同层面的：一个是打基础，就是上司带着他的属下如何通过实际上的工作业务，一件一件的累积，通过经验的累积，通过实际上的磨练把他锻炼成一个能够做事情的人，能够具有做事能力的人。另一方面是公司的人力资源管理或者说公司的一种政策，当他在这个岗位干了一两年，到某一个水平的时候，就把他挪到另外一个不同的工作领域去，也让他历练一两年，再挪到另外一个工作领域，再历练一两年，让他具有比较多面性的能力。当然也因为公司的氛围是这个样子，所以大家都知道凡事都没有单一个人或者单一部门可以完成，都是通过大家协同合作才能够完成的，所以这样的观念也比较普遍的。
傅源：您刚才谈到轮转这件事情，而且人事部门会有目标地把不同的人过一段时间会挪到一个地方。那么这个挪的原则是什么？比如说我是一个上司主管，那你把我很得力的人挪走了，我是不是后面的日子就会不太好过？还有在这种挪的过程中，怎么来平衡个体的发展需求和公司的业务需求？
吴广洋：我想这个问题我很难回答，不过我想在我们自己上一层级的人，都是这样走过来的，所以我被挪到一个新单位，我对那个单位的工作领域一窍不通。但是我很安心地知道上面的人会是我的支援，我只要努力去学，尽可能用很短的时间来弄懂我该懂的事情，就是自己最大的任务，而不是一来我就必须把事情办好。当然同样的道理，我也不用担心我原来驾轻就熟的工作交给别人，他是不是也能够驾轻就熟，这是根本不用担心的事情！
傅源：这倒是让我想到麦肯锡多年对人才培养的机制，就像这样。非常年轻的顾问，甚至是分析员进来，特别是分析员，他们都是大学本科毕业生高校招来的，那么他们在2-3年的学习期里，必须去轮转，也就是说我做一个项目，下一个我一定要做不一样的。 这个其实是麦肯锡过去比较强烈的文化，就是要打造多面手，所以这个其实是有类同之处的。
吴广洋：听起来是这样的。
傅源：我下面还是想回到组织能力和文化这件事情上。组织能力和文化我们看到的是一个整体性的东西，而实际上我们真正在说培养的是个人。那么从这个个人的培养回归到整体的组织能力，这里面最重要的连接点是什么？怎么能达成从个体到集体的这种一致性，这里面有没有什么奥妙，是通过什么实现的？
吴广洋：从个体到集体的一致性，这个我就不知道怎么回答了。因为台湾丰田刚成立的时候，就那么一个小公司，丰田派了将近50个日本人，到台湾来把一切架构，一切制度，一切做事情的方法全部都建立起来。我们进去就是被教育，事情应该这么做，日常应该这样过，在公司里面就是应该这样子的。其实我担任人事的工作，把人招进来，也是告诉他们这样子。所以也许是幸运，在我们那边人一进来，很短的时间马上就可以融入这样氛围的职场里。所以我说不上从个人到集体的一致性是怎么去构建出来的。也许当初被派的50个日本人，他们才能够回答这个问题也不一定。
傅源：下面一个问题其实是关于我们曾经提到的，在公司里的每个员工，需要懂经营这个概念，就是公司是怎样盈利的，然后现在盈利状况怎样了？是真的员工都需要懂经营吗？
吴广洋：我想这个定义不太一样。比方说丰田，对经营这个定义是什么呢？例如现场一个基层员工，他通过自己的想法，把他原来做事情的方法改变了，然后他的班长认为改变后的方法更好，肯定他，告诉他这个就是你做事情的一种经营方式。这个就是经营。
傅源：所以这个经营不是指的商务获利，经营是指工作方式。
吴广洋：我们常常讲你怎么把工作做得更方便，更轻松，更安全，品质可以更好，或者成本可以更低。这些事情你做到了，都是一种经营的行为。
傅源：经营环境分析是指外面的事态，那这个经营是指什么？
吴广洋：那个可能是一种业务，例如在我们那边可能就是经营企划部，或者有时候和财务部门共同合作的一个工作项目。
傅源：我们再回到您最近这一段时间，也常来大陆辅导大陆的公司来深化丰田的理念和它的植入。那么您会看到这里面很大的异同之处，其中最大的不同是什么？
吴广洋：一开始觉得最大的不同是我面对的这个公司，他们都把一些结果记录起来，然后把它做成一种趋势图来观察，或是做研究做分析，然后去探讨问题，然后去想对策。但是这种事情我们很不擅长，我们有什么问题就直接单刀直入。这个问题发生在哪里，从哪里产生，就到那里去，看看是什么状况、什么环境下，什么因素产生的这个问题？然后来探讨我们以后如何来避免重复发生这种因素——会发生问题的环境。或者简单地讲，有什么事情最好当下就到现场去把它解决，而不是发生问题，把它做成一个记录，然后累积这个记录，再来分析是什么样子，是什么因素，再去研究怎么样。简单讲就是一个是事后的研究，一个是当下立即对策的，我想这是一个习惯上最大的不同。但是也有相同地方，就是大家都很认真的做事情。
傅源：从经营文化上还有什么其他的不同？
吴广洋：因为我接触的公司并不多，所以如果要说有什么其他不同的话。我感受很深刻的是，我碰到的这些企业会很明确、很强烈地把一年的营销目标、获利目标定得很明确，然后大家都知道，这种事情在丰田来讲不是那么明确。
傅源：也就是说丰田做出了远比同产业或者别的产业更好的业绩，但它其实是没有定出明确的年终目标的。
吴广洋：至少我并不是很明确知道，丰田的想法就是我们是制造业，制造业的原理原则是什么？就是顾客要的，我就生产给顾客；什么时候要，我就什么时候提供给他；顾客要多少，我就提供他多少，而不是我来定我要生产多少。如果我生产100，顾客要200，我还是100吗？如果顾客只要85我还是生产100吗？所以我想这种说法跟丰田的概念是不一样的，丰田是顾客要的，我能够及时供应给他，而且是及时供应他所需要的数量。所以这个年度顾客需要多少，我很难事先预测，当然也会有一个假设性的目标，但是不会变成一个很深刻的工作目标来执行。
傅源：明白了，其实丰田定的目标就是以极致的客户服务为中心的目标，那么实际上需要多少是客户定的，而我需要具有灵活性，客户要多少我做多少，他什么时候要我就什么时候给。
吴广洋：你讲的好，我们讲的就是灵活性，在台湾叫做柔软性，事实上就是灵活性的意思。
傅源：中国也在提柔性制造，越来越多的定制化，越来越多的的订单化生产，但是这两个不太一样，一个是克制化生产，就是根据需求生产，第二个是定制化生产。订单化生产是说客户下了订单你再生产，所以是完全被客户拉动的。中国现在企业也是越来越注重这个了，那么真正要实行这个订单化生产，达到柔性制造，这里面最大的奥秘是什么？一个企业，你又要求它要标准化，每个东西都要做得很严谨，要标准化，你又要求它具有极大的灵活性。这个听着好像就是冲突的。
吴广洋：我觉得没有任何冲突。所谓标准化是你做什么事情，这个事情有一个作业标准。但是你最终的产品是通过成千上万的这种标准作业所积累而成的，而这个是可以重组可以结合的，所以你可以通过这个单一细胞标准化进行重组的结果，产生很多不同的产品，我觉得这个并不冲突。
傅源：那我们在谈柔性制造的时候，它是指系统的柔性，还是指能力的柔性？
吴广洋：我觉得两者都有。因为你要吸收顾客瞬息万变的需求情报，你必须要有一个能够很快速处理的工具，这个就是硬性条件，或者说是电脑和计算机的一个软件来处理。但是人的能力同样重要，当生产计划有变更的时候，你具有那个能力可以把可能之前两个礼拜或可能之前一个月没有做的事情，你还是能够把它做好，这当然是能力。
傅源：下面我想稍微聊一下Hoshin Kanri，这是一个日语。如果翻译成中文的话，到底应该是什么？始终很难把它的意思表述出来。
吴广洋：因为我们在工作的时候，本身就是日系公司，所以用这种日系的名词，也没有想过说要用什么其他的中文名称来替代。不过，这倒让我想起一个故事，就是在90年代中期，国瑞汽车的台湾出资方派了一个人来当副总经理。第一次出现这样的情形，这个人不懂日文，他来了之后认为国瑞汽车是在台湾登记的一个法人组织。虽然它里面有日本企业，但是它毕竟是在台湾的公司，不是日本公司，在台湾公司为什么要用日文来做事情？应该说要中文化。虽然他的地位是副总经理，但是日本人对这个台湾出资方派来的人当然是非常尊重的，所以就没有去劝阻他。但是日本人不会因为这样去学中文，为什么？因为他是有派任期限的，在这个短时间内，可能四年，不可能把中文学到能够做事情的那个程度。所以日本人还是用日文。那我们面对日本人不得不用日文，但是这个新的副总要求所有的名称或报告，用日文的同时，必须有一本是中文的。
这样被折腾了大概有三年左右时间，我们总经理任期到了，新来一个总经理，就是你去年见过的原田先生。他来了以后，了解这些状况，也不说什么，但是在一次非常高阶的部长级以上的重要会议里讲出来，我们公司不需要中文化，为什么？ 因为我们公司需要成长，我们公司需要尽最大的可能从日本丰田去吸收知识、吸收技术进来。日文就是吸收技术、吸收知识的唯一工具。日本人没有办法用中文教你技术，日本人没有办法用英文教你技术，它能够把纯粹的技术教你，唯一的工具只有日文，所以不需要中文。你们要什么？你们要面子上的中文化吗？还是要真正的造车技术？大家哑口无言。我觉得这个才是真正的就事论事。
傅源：所以Hoshin Kanri一直就没有中文名字？
吴广洋：没有，至少在我们那边就是这个名词。
傅源：那Hoshin Kanri具体是指怎样一种做法呢？
吴广洋：其实不久之前我在大陆一家企业里面跟他们提过这件事情。我想很多人特别是管理干部，也通过很多的管理书籍，或者是说在某些咨询公司或者某些课程上都学过这个所谓的方针管理。当然各个地方的说辞都大同小异，不过在我看来都觉得讲得很复杂。我自己很难去理解那些书籍上讲的方针管理，搞了这么多事情，然后我自己都理解不过来。但是台湾丰田国瑞汽车来讲的话，我们可以把它分得比较清晰一点。日常性的工作或生产活动是一回事情，这个是建立在我们常挂在嘴边的“安全、品质、交期、成本”的基础上，围绕这四个主题来进行日常工作、日常生产活动的一种行为。
但是公司经营不只是这样，当你有名气的时候，当你的产品被肯定的时候，你还需要做一些更多的事情，你要让人家对你有好的观感，让人家通过这个产品对你的公司有尊重。公司本身也要明白，我从广大的客户里面获取很多的利益，我要做什么来回馈社会。一方面我在从事经营活动中，不要造成我周围社会的一些困扰，例如污染、噪音、交通阻塞之类的事情，我不能这样做。然实体回馈，例如提供一些让人家学习观摩的机会，或者协助某些想要更上一层楼的人一些资金上的支持，或者做一些环境上的优化。这些事情都是一种社会贡献。
公司需要做这些事情，可能每年度有不一样的课题。所以可能有一些是脱离日常生产活动范畴的重要工作，也有些是没有办法完全脱离生产的。比如以我们具体的例子来讲，我们在2011年的时候，开始要把车辆大量地外销到中东去，这个对我们来讲是一次尝试，是非常非常重要的决定，我们未来是不是能够继续成长、继续发展的一个很关键的工作。所以从前两个年度开始就把它当成方针管理。也就是说我要外销中东这件事情，有哪些重要事情必须要做，必须要准备，必须要扎实地把它做好。到时候车子到中东去，中东的客人才会买单，才会喜欢这个车，才不至于因为我们做的车子，让整个丰田的品牌失掉面子，失掉信用，失掉顾客的信赖，这些都很重要，所以这个也是方针管理的一种项目。
傅源：那我们再谈最后一个问题，就是关于持续改善如何真正的养成。第一，人不断地改是会累的，改了几年之后，可能觉得没啥好改了，你怎么能发现一直可以改？第二，改着改着这个乐趣就没有了，因为开始还是对他有很大的进步，有很好的鼓励的，越到后面其实特别困难，因为事情都做完了。那么这个时候如何让大家还能继续孜孜不倦，并且一直去做，甚至是有乐趣地去做？作为一个企业需要去做什么？
吴广洋：很多外面的企业都说丰田为什么能够持续改善？为什么我们都很难做到？其实在我看来，这些外面的企业某些程度上是太过于美化丰田的。我想有两种因素在促使丰田这种持续改善可以一直在循环。一个是刚才提到丰田纲领里面所蕴含的一种容错概念，它的意思是说如果因为你要改善，去尝试做一个过去没有做过的事情，很容易出错，很容易不成功。如果因为你错了，你不成功了，受到责骂，受到惩罚，那绝对没有人会去尝试新的事情。所以容错这样的一个职场氛围，我觉得首先就是让大家愿意去尝试新事情的一个基础，当然后面的动力源自于当他成功之后能够受到鼓励，受到肯定。这是很重要的。有时候人的价值观念并不见得是说得到薪资的暴涨，而是受到肯定，受到赞许，或者他做的事情被公开地能够留用到别的单位去，那他当然高兴。当初那个是我想的，是我开发出来的，他自己会有一种很自豪的感觉，这个心理状态也是很重要的。
另外一个我觉得是丰田的高层常常会提出一种不可思议的挑战目标。以丰田最高的社长为例的话，像渡边社长他就任的时候，他就提出希望能够在他的任期之内，可以创造出一辆汽车，加满一桶油可以从纽约开到洛杉矶。这是一个非常高的目标，在当时讲的时候，是根本不可能的事情。还有一个我印象非常深刻，就是丰田英二，外界称他是丰田的中心的这个人物。他从丰田的会长退休的时候，要面对他的员工发表谈话，他说我很期待我们的工程师有朝一日可以创造出一种我很期待的交通工具。它是什么样子呢？类似孙悟空的筋斗云，不需要燃料，不需要停车空间，我要用的时候它就来，我不要用的时候随便一放，不占空间。它没有噪音，没有环保问题，没有交通安全问题。我希望我们的工程师不管在我生前还是死后，都有这样的梦想。这在当时乃至现在仍然是远不可及的一个目标。但是我觉得他们很能想出这种非常高远的目标出来，让大家内心一直充满澎湃。
傅源：最近有一种车叫共享汽车已经出来了，我要用它就在，我不用它就不在，如果它使用氢动力或者太阳能动力，那它也就不需要加油，对吧？好像渐渐已经靠近丰田英二的理想和梦想了，那你们当时不会觉得这个领导是异想天开吗？
吴广洋：但是几乎每个领导在某个场合都会讲出类似这种事情，所以有时候会期待他会讲出什么东西来。
傅源：大家很期待有梦想。
吴广洋：你刚才提到从个人到集体怎么让它一致性的做法，我就想到在丰田做事情的时候，我们重视所谓的情报共有和可视化这两种方法。可视化就是说一件事情有周期或者有区间性，那么在它的区间性里面什么时点应该做什么事情，到什么时点应该完成哪一部分之类的，这个都要把它明确标示出来，让它可以看得见，一眼就看得清楚，一眼就明白。然后这个可视化的资料里面可能包含不同部门的集合体，理所当然包含很多很多的个体都参与其中，每个人都知道在同样一个任务里面，他的任务是在什么时点该完成什么事情，这样的工具非常广泛地被利用。情报共有就是通过这个可视化的工具，这个任务的领导可能会定期性的利用这个工具，利用这个场合，把当时时间点的相关人员集合到这边来检查进度是不是OK？ 到目前为止是不是有哪些人碰到什么问题？在那个时候问题都可以提出来。不相干的人，其实不能说不相干，所有这个项目里的人都知道，某个事情现在有什么问题，某个事情进展怎么样，某个事情特别顺利是因为什么因素等等。这个就是我们所谓的情报共有或者说情报共享。也就是说一件事情的进展状况，参与的人和相关人士随时都了解到相同的资讯的一种方法。我想这是不是就是你所谓的从个人到集体都能够一致化的一个关键性因素。
傅源：其实还有拉动。对吧？
吴广洋：是，当然还有拉动。
傅源：丰田给我的很多感觉其实用三个字来描述，应该叫人性化。他在很多管理理念上其实是极度地接近人性化的。而人本身是一个很自然的个体，需要被尊重，需要有温暖的感受，需要去做事情，需要相互帮助，而这个其实才是真正的底蕴。我们在谈丰田系统的时候，在谈Lean的时候，很多真正的老丰田人，大家一直会说TPS不是一个系统，这种感觉好像叫做大道至简，道法自然。说起来其实没有那么复杂，反而是我们层层叠加的东西，一些考核，强加于每个个体的东西，让它越来越复杂。其实就是让人性本身得到自然的发展，然后进步，智慧凝聚最大的力量。是这样子吗？
吴广洋：自然进步当中一定要有上面的人启发他，这是绝对必要的。不是单靠他自己的动力去学习、去发展，这样还不够，一定是有人去提拔的。
傅源：传承和帮助、还有相互之间的学习。
吴广洋：对我们来讲就是人才培养这回事。
傅源：所以人性化的管理理念和人才培养才是最核心的。
吴广洋：可以这么说。所以当我年纪大了，回想起来，这还是源自于丰田纲领，他从80年前就是这样的精神在做事情。然后很幸运的这种精神一直被传承下来，一直没有中断。这是我觉得很幸运的一点。
傅源：温情友爱的精神，懂得感恩的生活。真得很棒。谢谢吴老师！
吴广洋：谢谢！
文章来源：精益企业中国

确实不错，顶先