从供应链管理的角度看物流 _ 工业工程网

　　21世纪初期的几年一直处于少有的高动荡不安的经济环境。领引市场十几年的公司在诸多方面遭遇了严峻的财富逆转。并购和收购改变了市场的形式，崛起的欧盟和全球化的竞争无时无刻地改变着游戏规则。正如我们注意到的，位于一切之首的是市场不断增长的对高标准服务与质量的需求。诸多的压力迫使管理机构产生出新的规则：对需求做出响应。
　　传统的组织问题
　　就物流管理而言，在有经验的观察员和分析家之中有一种普遍的共识，即物流概念实施与落实的最大障碍来自于组织方面。换言之，变革至关重要的管理领域的最大障碍是僵化的组织结构，这也是大多数已成立公司的沉重负担。更危险的是这些公司不愿意承认组织机构有这样的需要，或缺少引发变革的意愿。这将无法获得竞争优势，即使结合物流管理能够达到。更深一层的争议在于，市场对提高服务措施的需求与我们所顾及的自己组织结构方式转变后的高度竞争相结合。物流管理一体化的概念，将资料来源和用户之间的信息与材料流作为一个系统协调管理在当今是普遍被认知的。将材料和产品的各个步骤紧密与消费者联系的逻辑是建立在最优化原理基础上的，也就是说，目的就是在最小的成本上得到最多的服务，锁入物流通道用来减少设施。
　　然而，在传统的组织机构里，形成了一些直接的问题。大多数公司建立在职能基础上，他们已经根据职能划分了职责，我们可以看到有采购职能、生产、销售等等各个职能部门。每一个致命的功能通常由高级经理主管，他们只关心他们份内的职责。他们支配着可以想象的权力，猜疑地守护着这些他们所察觉的领域防止来自{词语被屏蔽}人无正当理由的入侵。我们进一步发现传统的组织补充职能或垂直形式的定位还反映在预算系统之中。非常普遍的，每一个职能部门都**在寻找资源、控制消耗的方法，这几乎就像是一个为了这个设想而工作的公司，因为企业的最初的想法是控制资源的消耗。我们不久会看到一些组织和计划与控制转变的细节，我们先强调一些传统组织产生的问题，它们妨碍了物流管理一体化的成功执行。
　　建立在功能界限上的存货清单
　　如果各个功能都被鼓励去优化他们的成本，由于预算系统的原因，交叉在整个系统中充分增长的存货花费是经常支付的。如果生产通过维持长期的、具有大批量产品生产运行的方法来寻求最小化的产品单位成本，这将形成比一般情况下的直接需求量要多的库存。同样，如果采购管理通过采取批量购买的方法降低材料的成本，那么原材料的库存在成为产品前将过剩。类似的库存缓冲器将存在于横跨组织内各区域的供应链之中和组织之间。增加库存不仅增加了财务负担，还掩盖了最终需求的可视性。因此，上游活动不能清晰地看到下游的需求，它们所见的是一个简短记录对他们影响的订单发生记录器。
　　通道成本不明晰
　　和前面叙述紧密相关的是“成本不明晰‘问题，也就是与物流相关的成本核算在经过各个功能部门时是难以完成的，因此，对待各种混合产品的真实成本是很少能显示出来的。
　　需要强调的是：传统的组织通常能对以功能为基础的，甚至是更高级别组织的成本进行核算，因此，我们可以很清楚地知道我们的运输成本总值，但不必要知道他们是如何根据客户的种类或运输的特点产生变。举例说明，中心运输到地区分销中心或本地运输到超市，出于必要，通常要求粗略的进行分配以试图核算输出的成本，近来，许多利润被并入“生产总量‘和“活动成本‘上去。两者都是试图降低成本（当他们发生时）并使所有的通道成本更易于识别。看不到存在的问题是因为我们现有的成本核算系统是被设计用在监控功能输出或输入成本，而不是用在控制流程或输出成本。
　　功能界限阻止了管理进程
　　满足消费者需求的程序是从供应环节开始的，经过生产和装配操作、在推向分销渠道直到消费者。理论上，理想的方式是将这一过程作为一个整体进行管理，而不是将其分散到各部门之中，可是这种分散情况或多或少发生在我们所见的传统经营活动中。它不仅是降低效率而实际上会导致在竞争中失去有生力量。在从订单到运送的循环里，有许多变化的因素是由内部管理功能引起的的来内部理论上，理想的方式是将这一过程作为一个整体进行管理，而非，低效处理过程所必然产生的可变性。例如，订单处理的时间由于文书工作而被拖延，以及传统系统中发生的检查及复检。因为组织结构是由现存的程序以拼凑的方式而不是在一张干净的表面上有机地成长发展而来的，系统运用的结果趋向更多归功历史而不是任何概念的整体管理。这种现象是由于管理者没有能力将他们从熟悉的环境中分离出来。在他们自己狭隘的区域内，关注零散的改良是一个自然的倾向。
　　要获得一个平顺的物流通道需要一个定位，一个便利的“尾到尾‘管理系统。这个原理可以比作一个工业过程的管理，如炼油厂，作为一个系统而不是一系列独立分散的活动来管理和控制可以获得满意的功效。组织成本和切实的经济作为一个整体，分散的过程能够被推测但成本巨大。
　　传统的组织对消费者呈现多个外表
　　或许对传统的组织最不满的批评就是它不能以“一张面孔‘出现消费者面前，消费者只是与一个组织进行交易，可实际上他们要与许多部门打交道。消费者寻找、问询一张订单要从公司的一个部门跑到另一个部门，即使是一个通常发生的事。真正的问题是没有一个人或组织被授权处理消费者从问询到订单运送的服务。让我们试想一下传统组织的订单的处理过程。通常，活动的顺序是从接到订单开始的，订单从销售部门进入，然后转到信贷控制部门，从那里转向生产计划或备货，再到仓库。一旦产品生产或装配完成，就成为分销和运输的责任。同时，还包含有一个分散的处理过程就是文件，例如，提货单、运单及{词语被屏蔽}。问题是这些活动都是按顺序进行的而不是同时运行。每个职能部门完成他们的任务后，订单就转移到下一个职能部门去完成，就像从一道墙被扔过到另一道墙。
　　发展物流组织
　　一些分析家已提出建议解决上述列出的问题，即以物流功能的方式将采购、生产和分销责任相连接，从而形成一个高水平的授权。这种呼吁可以在表层中显示，可在传统组织形成的更深层的斗争无法解决。它只是增加了管理的层次。一旦这种趋向演变成单调的组织，还是无法得到解决问题的方法。
　　根本替代解决的方法是必须要认识到重建这个习惯性的、垂直的组织重要性，引导产生一个横向的或者是面向市场的经营活动。变形的成功可以通过对物流的认识开始，即物流本质上就是计划的定位。也就是，物流管理过程需要把产品计划及材料需求计划和分销计划相连接。组织的目的应是确保生产市场需要的产品，同时提供满足需求的产品。如何将这些观点转变成现实呢？
　　定单及有关的信息流是经营的心脏，是商业的核心，这是公认的，任何一个商业组织的基本原则是发生订单并履行订单。公司做的每一件事将直接联接推动这个过程，这个过程又在组织设计和它的计划与控制系统中反映出来。
　　所有这些导致的结论是将订单履行过程设计成为传统公司维持经营过程的一体化行为。为了支援这种过渡，消费者订单管理系统是先决条件。消费者订单管理系统是一个计划结构，它连接了为履行订单所需材料的实际流程的信息。完成这个系统需要管理者的远见、需求计划、材料和产品控制和采购。订单管理系统的中心是带有市场导向的需求计划，输入这项计划包括数据、相关需求和订单、价格变化、促销活动和生产能力。这些信息为预测和推动需求计划提供了基础。与此并排的是履行现有订单的过程，他们不能被分离，只能通过信息系统紧密相连。改善消费者订单管理程序的实际步骤如下：
　　消除无附加价值的行为
　　回顾现存的订单系统，对链中的每一个元素和每一个链接严格考核以确认它生成的价值及所形成的成本。这里所讲的价值是指消费者价值，它意味着对产品或在消费者眼中得到的总利益的贡献，消费者为此而乐于支付。值得注意的是，在许多服务过程中，大部分的时间是无附加价值的，例如，文书工作的延误，当产品被搁置于仓库之中时，时间被消耗掉了，还有发生在检查和复检等方面。我们的目标是消除所有的无附加价值的活动。
　　在订单执行系统这个巨大的打猎场里，可以寻找和消除无附加价值的活动。时常，我们发现无人问及文书工作管理的方法，或行为发生的次序，或为什么行为总是发生。适当的目标能寻找机会去综合过程中的步骤，将不同部门相邻的工作一体化，简化程序减少文书工作和报告。消耗在会晤消费者需求上的大部分时间实际上是多余的，它的消除将改善运输服务的密度和可靠性提高消费者眼中的价值。
　　履行订单的部门
　　从系统的角度来看，管理定单的程序可以根据以上的论述精确出来，存在什么样的领域可改进人们的体系机构？许多公司已经进行了交叉功能的实验，交叉部门队伍负责管理定单。在digital，这个队伍命名为“定单执行组‘。这个组的理念不仅仅是一个定单管理结构，它将原来定单管理中将每一个行为被分解在组织各个细碎的行为之中的方式，替代为组织与事物集合在一起的行为方式。也就是说我们将串集那些分散的行为，同时也将人的行为包含在内。理想地，在一个开放的办公室工作。履行订单的部门包含了产品或销售人员、财务和债务控制、生产计划和运输人员，确实地将任何一个人都包括在至关重要的经营过程中，将一个定单转变成现金。
　　这个部门的作用通常带有戏剧性。定单旅行过程所有关键性人物都被聚到一起，与共同的实体连接———即定单，他们能找出问题并消除瓶颈。定单循环次数能减少团队的工作，优于在部门内部的竞争对抗。解决问题的新方法的出现，许多无价值的活动被消除，消费者提出的问题能得到尽快解决，因此所有关键人物彼此之间紧密配合。schonberger给出了一定数量的例证，制造业

在撸一遍。。。

看完了这么强的文章，我想说点什么，但是又不知道说什么好，想来想去只想