反思全球供应链风险 _ 工业工程网

随着供应链的全球化,供应链风险问题更多地引起了企业管理者的关注,供应链风险已成为影响高层决策的重要因素,只有对效益和风险作出综合的考量才能够作出正确的决策。否则,一些风险对企业的影响可能会是致命的。在这次全球经济的倒退中,中国企业在全球供应链管理中如何应对,成为目前一个热门的话题。
  全球供应链和国内供应链具有完全不同的特征,它通常是跨越多个国家,甚至几个大洲。由于各个国家在地域、规章、法律方面的要求都不同,并且它们时时刻刻都在变化中,这就为供应链埋下了无数的潜在风险。此外,供应链层次节点越多,潜在的危机也就越多。全球化供应链有着众多不确定性和动态性,从而削弱了离岸作业和采购所带来的价格成本优势。
  全球供应链动态性远远大于国内供应链的运作。一个流程就可能有几十个单证和十几个实物的交接点,而这种事情在国内供应链中是几乎不可能发生的。相对于国内来说,国际供应链不仅牵扯到多种运输模式,有海运、空运、陆运、多式联运等模式可供选择,同时还要解决诸如汇率、时区、语言障碍、文化差异、单证格式等复杂问题。
  一 随着我国企业向全球市场的进一步渗透,关于全球供应链风险的问题摆在现代企业决策者面前。主要有以下几点:
  (1)整体管理模式不同
  供应链上各企业在管理模式上也存在着明显的差异性,比如有的国外制造商采用的是准时生产制,而其供应商为了降低生产成本却采用的是大批量生产模式,两者间就会由于不能保持生产的同步性而产生一定的风险。目标的不相容既可表现为供应链上下不同企业的经营目标不相容,也可表现为企业自身目标与供应链整体目标不相容,带来供应链的冲突。
  (2)组织文化背景不同
  随着全球经济一体化,供应链往往由跨地域、跨文化、跨组织的不同类型的企业组成,即使是同一国家中的不同企业也会由于其历史沿革的不同、构成人员的不同、所处地域的不同、经营规模的不同等而存在文化差异。跨越多国的供应链中的文化差异会更为显着。文化差异会使得不同企业的组织行为及其员工行为各有自身的特点,并因此产生不协调。除了客观存在的目标、管理模式、工作习惯、语言、文化、价值观等方面的差异导致供应链企业的风险外,沟通过程及沟通程序上的问题也会引起企业之间的隔阂和误解。
  (3)核心业务协同性不同
  供应链企业间因为业务关联的相互依存度大,要完成任务就需要双方的高度配合,很小的差异性都可能成为任务完成的障碍,都可能演化为大矛盾,导致供应链企业间协同关系的极度紧张,从而引发风险,供应链企业要实现核心能力的集成,产生协同效应,常常需要合作双方将各自核心业务的诀窍和能力向对方展示,并且实行共享。但这种共享是有巨大风险的。企业都非常清楚 “世上没有不散的宴席‘,当有朝一日合作伙伴各奔东西时,共享的核心业务就有外泄的风险。
  (4)利益分配机制不同
  供应链的整体利益有时会与个体企业的利益相悖,整体利益的获得常常要以个体利益的牺牲为代价。而企业加入供应链是受利益驱动的,如果利益分配不均,必然会引起受到不公平待遇的企业的不满。在全球供应链的条件下,非核心企业在整条供应链中付出的代价十分巨大,往往是牺牲了环境,用较高的相对成本为核心企业传递价值,但是自己企业却没有得到应该的利益。
  二 在本次经济危机中,中国企业正尝试从国际市场转战国内市场,但是也遇到很多的问题,主要如下:
  1.核心价值缺失
  在原来的全球供应链的条件下,我国企业的商标与品牌没有真正得到重视,主要企业做的是OEM、ODM,其核心价值往往掌控在品牌运营商的手里。遇到环境变化就没有了竞争力,比如,《新劳动法》、外资内资企业两税统一、造成我国企业的经营成本的上升,外资品牌运营商就用越南、柬埔寨等东南亚地区代工企业替换我国的加工商,造成我国很多企业停产减产。
  我国企业处于供应链的上游阶段,竞争力主要侧重于资源开发和加工环节,随着基于时间、安全、健康等生产标准不断提高,设备等固定资产更需要随时更新,不稳定性为这类企业带来了直接的隐患。最根本的原因就是,我国企业没有关注最终顾客的需求,即顾客只知道下游的品牌商的产成品而不知道上游的加工商,同时,品牌运营商优势明显,掌控着品牌、商标和消费者,能够在全球范围内调动资源。虽然我们有着“世界加工场‘的称号,在生产能力、生产技术、加工设备、生产管理等方面具有优势,但没有品牌和商标让其处于品牌运营商的后台。因此,当下这类企业就应转变思路,从本身优势做起,即利用生产或原料上的优势,创造属于自己品牌来抄底目前市场。
  2.渠道网络建设
  我国大部分企业原来主要面向国际市场,由于欧美金融危机引发了其新一轮的经济衰退,国际经济形势的进一步恶化,使越来越多的以产品外销为主的国内企业,开始将眼光转向国内市场,试图从通过国内市场提升销售渡过难关。大量企业处于倒闭边缘,国外订单量急剧下降,但是国内企业由于当时的不重视,没有建立完整的市场渠道和销售网络,渠道问题往往是困扰外销企业转入内销的核心问题。很多外销企业由于长期的外销操作,对国内市场的一般操作规律不了解,而且往往对于与国内渠道中的各个利益体打交道有些不知所措,外销企业需要快速建立国内渠道,完成向国内市场的转移。
  目前国内销售的渠道模式正在趋于更加多样,原来常见的批发渠道、流通渠道等正在被更多的直营、直销、网络销售甚至电视销售等方式所冲击。这种多样化的特点对于初入国内市场的外销企业而言是很不错的机会,应当可以很好地加以利用。国内市场的营销渠道模式相对已经比较成熟,这种成熟的渠道体系一方面给外销企业转入内销设置了障碍,另一方面也创造了不错的条件。初入国内市场的外销企业首先面对的就是原有企业的已经较为充分的渠道管理操作体系。这种状态下,试图通过多级代理,层层批发的旧有的渠道模式将很难与已经进入扁平化状态的原有国内企业竞争。根据这个特点,如何快速形成扁平化的渠道体系就成为外转内企业解决渠道网络建设的重中之重。
  3.产品特征转型
  作为全球供应链的加工企业,我国企业生产的产品无论是产品设计、产品质量、产品价格和产品需求都是适应国外市场的,如果要开发国内市场,首先要对自身的产品特性和企业特点来决定。
  比如对于服装、装饰品等,由于这类产品的国内消费习惯和国外市场往往有所不同,这种情况下应当更多的考虑产品对国内市场的适应性,企业必须了解市场的真实需求情况。随时了解市场的需求情况和变化特点,产品需求可以指导外销企业进行产品的改进,来占领国内市场。我国企业要对自身各个方面以及市场各个方面的深刻分析,找到最适合自己的模式才是根本的关键。
  三 在当下的经济波动下,作为中国企业面对全球挑战应从战略创新、管理模式、品牌技术、经营理念、人才知识等方面寻求突破。我国企业应该两条腿走路,即走规模集约化、专业化的发展之路,走国内和国外并重的发展道路。只有具有核心的品牌商标、完善的渠道网络、适合的产品类型才能在全球化的激烈竞争中处于不败之地。危机,是危险和机会并存。我国企业应该利用现有机会,改变经营战略,提高管理水平,创新盈利模式,提升企业品牌,建立渠道网络,在全球供应链中扮演核心的驱动力,而不仅仅是全球的加工厂。
  供应链上的沟通问题,虽然与几年前相比,在这方面得到了巨大的改进,但是还远没有达到理想的水平。在诸多情况下,分销人员与供应商和生产商依然采用的是传统的沟通方式,双方围坐在会议桌前进行沟通,却没有真正深入的相互了解对方的企业。
  “收益和风险共存‘,这看似只有证券投机者所遵循的金科玉律也同样适用于供应链管理。事实上,供应链风险无处不在,全球化的趋势又在不断加大这种风险。因此,企业管理者在作出供应链决策时,不能一味地追求效率,还必须要综合的考虑更多的因素,对收益和风险作出科学地评估,才能作出正确的决策。

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