《学习观察：增加价值、消除浪费的价值流图析》堪称是全球精益圈里最受欢迎的工具书之一，由Mike Rother和John Shook合著，1998年由美国精益企业研究院出版发行，向世人介绍了丰田公司使用的一种分析物料流和信息流的方法，并将其取名为“价值流图析”，英文名为Value Stream Mapping，简称VSM。
该书一问世即受到广泛欢迎，基于此书、以VSM为主题的培训课程也受到了广泛欢迎。作为一本专业书籍，《学习观察》还被翻译成法语、德语、意大利语、荷兰语、西班牙语和葡萄牙语等不同语言版本，当然还有中文版本，甚至还有日语版本！
通过阅读《学习观察》，参加培训课程，当然更重要的是反复实践，今天，VSM已经成为世界各地精益圈的朋友们普遍学习和掌握的一项工具，让无数企业和个人的精益学习和实施过程从中受益，还成为了大家相互沟通的语言。
一、“价值流图析”为何重要？
这里，我们首先借用两位最著名的精益大师、《改造世界的机器》和《精益思想》等超高影响力著作的合著者Jim Womack和Dan Jones的语言，来说明《学习观察》及价值流图析方法的重要性。他们两位在《精益思想》中强调，精益转变应该遵循一个循序渐进的过程：
1、在公司内部找出一位推动改进的领导人（你自己可以胜任吗？）
2、找到一位专家（一位你可以借鉴学习的老师）
3、抓住或创造一种危机，使你在公司中可以激励新的改革4、为产品系列绘制整体的价值流图5、找出重要的环节，然后迅速消除浪费，在短期内取得令自己震惊的成果。
遗憾的是，Jim和Dan发现，采纳他们关于“循序渐进”建议的人不多，大家往往在一头钻进消除浪费的工作之前，没有认认真真地完成这关键的第四步，而是轻率地进入到大规模的消除浪费的活动——发动改进攻势，并不断地进行改进“闪电战”。尽管这些精心策划的做法改进了各个产品价值流中的某些局部，但价值流却在下游库存的沼泽里停滞不前。其结果是，没有使公司达到节省成本的最高效益，没有使顾客得到质量和服务方面最满意的改进，也没有使供应商得到最大的节约。虽然在价值流的局部领域里，改进结果可以接受，但从整体来看却无法令人满意。
这种急进性的改进方式和它的结果，使得精益像个运动，过一段日子就被束之高阁，取而代之的是像“消除瓶颈”（根据“约束理论”）或者“六西格玛”（针对某个公司最明显的质量问题），或者其他种种改进项目。这些项目也都带来了同样的结果：在某些程序上取得了孤立的成绩，其中一些甚至很有成效，但是都不能成功地全面改进。
因此，作为美国精益企业研究院的第一个工具包项目，Jim和Dan感到了一种紧迫的需要，就是为精益思想者们提供一个最重要的工具，帮助他们持续地消除浪费。这个工具就是“价值流图析”。
二、“价值流图析”的来历
Mike Rother和John Shook都是拥有广泛实践经验的精益专家。他们在苦思冥想，为什么在通往精益的道路上，操作要比预期更为艰难？这时，他们惊喜地发现一种简单而有效的精益工具。
Mike长期从事工厂中的现场实施，并致力于寻找一种将精益的概念与技术贯穿起来的方法。而这两者的不同之处，远比预料之中的还要分散凌乱。在研究丰田公司的精益生产实施过程时，Mike注意到了绘图的方法，他意识到，绘图的潜力远远超过了它在日常生活中的应用。他将这一工具规范化，并创造出一套极为成功的培训方法。
而John熟知这种“工具”已有10年之久，但从未认识到这件工具竟然如此有用。当他在丰田公司工作时，绘图基本上是一种促使不同职能部门工作的人们彼此沟通的工具。
于是，他们共同整理出了被称为“价值流图析”的方法，在丰田被称为“物料和信息流图”。二人认为，它不是一种培训工具，而是一种“学习观察”的手段。丰田生产体系的实践者们在规划和实施精益时，用它来描述当前状态和理想状态。在丰田，尽管很少人听到过“价值流”这个词，但他们将注意力都倾注到创建流动、消除浪费和增加价值上。丰田的员工认识到，生产过程中的三种流动：物料流、信息流和人员/工序流。而“价值流图析”涵盖了其中的前两者，它是建立在丰田公司所使用的“物料和信息流图”的基础上的。
三、“价值流图析”方法概览
首先需要学习的一个基本概念是“价值流”，即创造价值的基本过程，其中既包括增加价值的部分，又包括不增加价值的部分，即所谓“浪费”。价值流图析的基本理念是，精益实施不应仅仅关注价值流局部（工序层面）的浪费，而是应该在价值流整体层面上识别浪费，并运用精益的理念和方法去消除浪费，实现精益。
价值流图析方法总体上将精益实施的过程分为四步，分别是：划分产品系列；绘制现状价值流图；设计未来状态价值流图；制定行动计划，组织实施。
划分产品系列的依据，是产品的加工工艺路线和所使用设备的相似性。如果差异较大，就难以被放到一个产品系列里一起分析，但也无需完全相同。实践中，30%以下的差异通常是可以接受的。
绘制现状图的过程，既是观察现场的过程，更是理解现行运转方式的过程。所以，精益专家都非常强调你应该亲自到现场观察，去获取各项真实的数据，还强调使用铅笔和橡皮来绘图，以便根据新的调查和理解进行修改。由于在精益实施方面的经验不同，对现状的理解也会有所差别，观察、绘制和讨论的过程，就是团队成员逐渐达成一致的过程。由于绘制价值流图需要采用特别约定的图标，所以不同的人都可以读懂价值流图，并在此基础上开展沟通。
关于“设计未来状态价值流图”，除了同样采用约定的图标外，还有两个特别值得强调的概念。第一个概念是“设计”，也就是允许设计者有自己的看法，不同人的设计会有不同。第二个概念是“未来”，应该是一个由时间限制的“未来”，例如三个月、半年或一年。所以，设计未来状态价值流图是一个对经过一个时间段的努力后应该达到的状态的规划，像建筑设计的蓝图一样。没有设计蓝图就开始建房子是不可思议的事情，而精益实施也一样，其复杂程度也很高。
未来状态图是中短期的规划，不可能是完美的，这也是不同人关于未来状态图的设计会有不同的重要原因——各人对什么是“现实可行的”理解不同。但是，设计过程仍因遵循一定的规则（精益原则），即应该按顺序回答如下八个问题：
1、节拍时间是多少？
2、你准备建立一个最终成品的库存超市，还是准备直接发运给客户？
3、在哪里可以运用连续流加工方式？
4、当不能使用连续流时，为了控制上游过程的生产，你需要在哪里使用拉动方式？
5、在整个生产链中，你将把生产计划下达到哪个点，即所谓“定拍工序”？
6、你准备在定拍工序下达怎样的生产计划，以使不同的产品品种和数量能得到均衡？
7、你准备向定拍工序下达生产指令和提取成品的单位量是多少？
8、为了使价值流按照未来状态设计要求的那样流动，你需要在局部工序做怎样的改进？
关于行动计划的制定和实施，需要强调：计划应该将价值流改进与企业的经营目标联系起来，即致力于解决客户、企业和供应商等方面的问题，这样做将容易获得大家的认可和支持；计划不仅应该需要做什么（任务），还应包括任务完成的时间要求、交付成果（可衡量的指标）和责任人，并且，计划执行时就考虑到评估，即每一项任务应该有指定的人对其完成进展进行评估；有了上述在计划制定过程中打下的基础，就可以付诸实施，并组织后续的有计划的评估。
四、《学习观察》一书的局限性
《学习观察》是一本开创性的精益工具书，首次向大家介绍价值流图析这个工具，并且还带动了后续的精益工具书的推出。迄今，美国精益企业研究院又陆续推出了《精益术语汇编》、《创建连续流》、《精益物流》、《均衡生产》、《综观全局》和《精益供需系统》等工具书系列，广受欢迎。
但《学习观察》也有其局限性，最主要的是，该书是以汽车零部件制造业企业为案例，该企业面临的经营问题有特殊性，例如库存、劳动力成本等，而现实中每个企业的问题都不同。很多中国的制造企业还在订单能否准时交付、交付出去的产品质量能否通得过客户检验，当然库存、成本等问题也都普遍存在，从事订单定制型业务的制造企业也很多，所以简单地套用书中的案例是不够的。
如果希望对“价值流图析”工具有更好的掌握，我们建议学习者还是应该向经验丰富的老师请教，精益企业中国也提供这样的培训服务，并且通常是入场和定制式的，帮助企业根据自己的业务特点学习如何分析和规划，会对个人的学习和企业的精益实施都有较大帮助。 现实中，除了制造业外，还有为数众多的服务业企业，价值流图析工具对它们也同样适用，不过形式上会有差异。这方面建议大家阅读《精益办公价值流》
《学习观察》书籍下载地址：
https://lean.ren/thread-72898-1-1.html
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