维特拉的变革之旅

我们公司的历史可以追溯到1942年，当时有8名员工在伊斯坦布尔的一个小车间里不知疲倦地工作，为土耳其供应陶器产品。但实际上是在第二次世界大战后，随着市场对陶瓷卫生洁具的需求增加，公司才迎来了重大突破。我们的第一家工厂于1958年开业。
多年来，维特拉(Eczac?ba??集团公司的一部分)的产品范围已涵盖浴室的所有产品，从水龙头配件、浴缸、橱柜到瓷砖。2000年后，我们开始生产浴室家具，这些产品越来越受欢迎，但很明显我们对这个行业了解不够：2007-2008年，我们开始向德国出口，但质量不够好。
为了进入这个不断增长的市场，我们需要专有技术---2009年，我们收购了一家在这一领域拥有大量专业知识的德国公司。今天，我们正在蓬勃发展，通过超过2000个销售点的网络销售我们的产品(我们与DIY商店和大型项目有很多合作)，我们出口到70多个国家，德国是我们最大的市场之一。
我们的处境很好，从某种意义上说，我们不需要寻找客户。我们的问题是满足客户对高质量和快速交货的要求。我们要做到这一点，唯一的办法就是改造我们的工厂，提高效率，适应市场变化。这是我们与精益结缘的原因。
01剧烈的变化
有人说你需要一场危机来建立精益文化。2000年代末，我们有两家工厂(一家生产卫浴产品，一家生产厨房产品)，它们都处于亏损状态。2010年，我们决定将它们合并，在接下来的两年里，我们的产量翻了一番，但我们的毛利率仍然很低。此外，我们的交货时间很长，而且通常不可靠，我们的产品存在质量问题，经常导致客户投诉，而且我们有大量库存。那时每个人都烦透了!管理层不满意，操作工不满意，我们的客户也不满意。
2013年，我们当时的总经理---现在的首席执行官---跟随土耳其精益研究研究 (LIT)去了日本，首次听说了丰田的另类管理理念。几个月后，也就是2014年，我们举办了启动会议，开始了我们的精益转型之旅。
由于不知道该从哪里开始，我们决定先做价值流分析。作为该练习的一部分，我们讨论了材料流、IT基础设施、团队在生产和材料规划中的角色，以及精益的实施。在此之后，我们与精益研究院共同组织了为期10天的班组长培训课程。
我们在培训中遇到的主要挑战是培训期间生产不能停：班组长被派去参加为期10天的培训，但对于操作工来说，这不是必须的。蓝领工人上了一个小时的精益入门课程，接受一些具体工具(比如5S)的培训。我们通常会在年底停产半天进行培训，期间我们还玩过精益研究院开发的团队游戏。我们主要依靠在职培训来发展我们的员工。
在这些早期步骤中所做的最重要的决定是将生产由大批量向小批量转变，从周计划到日计划都是如此。我们发现哪怕是一天的批次也很难控制，所以我们改用半天(4小时)批次。
我们遇到的另一个问题是，我们收到的订单种类有很大的差异，而且交货时间也有很大的差异。每个客户的产品需求和交期都不同：例如，我们为大型项目提供的产品通常交期为三个月，而DIY商店的交期只有几天。为了减轻这些差异对我们生产计划的负面影响，我们去了销售和市场部，和他们一起，我们想出了一个制度来给订单分类并确定优先级。一旦我们在内部同意了这个制度，我们就马上开始联系客户。
在这个阶段，产能对我们来说是另一个问题。我们现在每个订单都有合适的日期，但我们并不总是有能力生产出来。我们不想接小订单(零售订单和客户订单)，我们把大订单分成小订单，并开始根据产能进行管理。当产能不够时，我们会去找客户解释情况，但效果并不理想，但至少我们对情况有了了解，可以公开与客户讨论。
到那时，我们已经进行了材料计划(引入安全库存、看板系统和准时制)和生产改进。然而，所有的改变都来自改善，有效但无助于改变大局。我们需要一剂猛药，一些更像kaikaku的东西。
就在那时，我们决定对整个工厂进行改造，以实现单件流。(之前的其他想法包括在其他地方建一座新工厂，甚至搬到安纳托利亚。)首先，我们把它分成两部分，一个是后道的短流程，一个是长流程。我们整合了许多产品流，并拆除了工厂的很大一部分。我们用了六个月的时间重建了工厂，重新布置了设备和部门来建立流动。在这段时间内全面的停机时间只有两周。
尽管期间碰到过很多困难，但我们更喜欢深吸一口气，继续变革---一路上不停地解决问题---而不花很长时间计划好每一个细节才有所行动。与此同时，我不得不承认，如果没有我们员工的勇气和管理团队的支持，我们不可能取得后来在效率上的显著提升。
02旅行还在继续
在我们前两年半的旅程中，我们改变了工厂的布局，改变了我们的物流和IT基础设施(重要的是，我们有内部的IT系统帮助我们管理生产，我们的SAP仅用于财务和订单管理)。我们还引入了Asakai会议和可视化管理，将看板卡和山积表引入我们的仓库管理。
我们取得了很多成果，但在2016年，我们意识到我们需要更多地关注三个方面：人员、质量和维护。
我们非常重视能力发展和改善工作环境，这导致了旷工率的下降，改善数量不断增加。在实践层面，我们引入了与操作工面对面的会议、早操、工人改善报告、与团队领导的改善会议、人力资源项目，甚至是竞赛。我们的学院为员工提供多技能培训，我们还在工厂里建造了小道场。每周三，在轮班结束前，我们都会去拜访一个部门：那里的操作工会向每个人包括管理层展示他们的改善。这种认可在帮助精益思维在维特拉扎根方面发挥了重要作用(我们的工人有一个全国性的合同，这意味着我们在工资方面没有灵活性，也不能提供金钱奖励，这也许是件好事)。
维特拉的精益生产系统提升了我们的质量表现，我们创建并培训了一支敬业的团队。我们从客户、供应商和生产区域收集到的质量数据(为了建立一个改善基线)开始入手，建立了一个实验室来测试产品。我们第一次开始看到了从供应商到客户的全貌。客户投诉减少了，生产团队开始发现并解决自己的问题。看到我们的德国客户对我们的质量满意，对我们来说意义重大。
我们做了一些类似于维护的事情，创建了一个团队，他们负责照看我们的设备(以前我们只有几个操作工在做维修)。我们把他们送到意大利和德国培训，由于计划性维修成了重点，我们的设备故障率下降了，机器方面的问题现在解决得比以前快多了。
从那时起，我们开始讨论如何更好地跟踪设备综合效率(OEE)。我们以前都是通过手工来完成的，这意味着数据的准确性完全取决于人们写下的内容。现在，生产、质量、停机时间等数据直接从机器传到我们的ipad上，这有助于更好地跟踪。这告诉我们，正确记录数据通常足以开始看到效率的提高(甚至在第一个问题尚未解决之前)。
在2017年，我们引入了方针展开和用于目标部署的X矩阵。这个矩阵还引发了我们每周的KPI会议。对我们来说，重要的一步是开始跟踪每个部门、设备和团队的总体劳动效率：由于今年的通货膨胀率已达到18%，导致我们每一个的模块的的成本都提高了，对我们来说效率比以往任何时候都重要 (年产量从2014年的90,000件到去年的145,000件，我们已经看到了很大的进步)。这对我们来说是一个持续的挑战，但幸运的是，由于我们出口了大量的产品，其影响得到了缓解。
03 通过改变思维来培养员工
车间人员的心态和管理团队的心态是不一样的。我认为，改变管理层的思维，保持班组长的积极性，比赢得操作工的支持要困难得多。无论看起来多么困难，我们还是在车间层级实现了观念转变，一旦你建立了信任，人们就会跟随你。
许多组织选择依赖精益团队来实现变革，但我们不这样做。在维特拉，每个人都是精益团队的一分子，因为每个人都被鼓励做出改进。我们甚至不使用提案系统，相反，我们有一个“马上做-然后展示给我们看”的系统：当操作员有了一个改进的想法，他会与团队领导一起工作，但除此之外，他不需要得到管理层的批准。我们公司的员工可以自由尝试新事物---事实上，他们是被鼓励这样去做的---作为一名领导者，我的职责是保持克制，不提供答案，让他们自己去学习。
Tayfun G?k?en 著
刀锋 译

看这种帖子就要有种“雾里看花”的意境。(诗意评价)