八大浪费的解决之道（二）

        　　五、动作浪费
　　动作浪费的产生原因：
　　1.操作不经济（Handling）。
　　a.动作不精简；
　　b.动作多余。
　　2.设计不合理（Design）。
　　a.可同时完成但未同时；
　　b.不必要但被增加；
　　c.可同规格但不同；
　　d.未考虑调整/转换/取放；
　　e.物料需要翻找。
　　动作浪费的解决思路：
　　根据动作的经济原则，运用动作分析的方法，把完成某一工序的动作分解为最小的分析单位，对作业进行定性的分析，从而找出最合理的动作，避免出现无效能动作的浪费现象，从而缩短作业时间。
　　1.针对操作不经济产生的动作浪费。
　　a.按经济原则设计工站操作并进行标准化；
　　b.制定Check list，挖掘相应浪费并加以消除。
　　2.针对设计不合理产生的浪费。
　　a.设计必须经过验证才可以实施，同时制定相应的稽核制度；
　　b.根据人因工程学理论设计符合人体工效的作业方法。
　　六、库存浪费
　　库存浪费解决思路：
　　1.转变观念
　　不要认为库存是理所当然，不要认为大量库存才保险，也不要用现在的资产负债表来迷惑自己，要认识到库存是企业的负担和罪恶。
　　2.系统改善
　　库存降低可以促进改善，通常通过降低库存来倒通企业内各环节进行改善，我们研究的各种方法工具都是或直接或间接为降低库存这个指标服务的。比如说用看板管理法可以有效控制或大幅降低制造系统内库存，但之前要有5S、节拍生产、一个流、平准化作保证，而要想节拍生产就要先产线产能平衡改善。要想一个流，就要先Cell，而Cell之前要以多能工、设备小型化、标准化的作业及灵活的组织体系作保障。
　　实际上整个精益生产实现的重要途径就是通过降低库存来体现问题而谋得改善以臻于完美。
　　所以降低库存是个系统工程，要从上面说的各个方面对企业进行改善，体质进行增强，当企业体质增强了，库存自然也会降低。下面是最常见的降低库存改善行动实施步骤：
　　1.观念宣导，让大家认识到库存是罪恶的。
　　2.降低库存目标KPI订定。主要是金额，但对于一些低阶层的执行人员来说，可能库存数量和占地面积比金额更加直观，那么对于他们用数量和仓库面积等都可以。在这时候，启动目视化管理是很重要的，将库存量、金额、库存周转率、利用率等指标的目标与现状情况用目视化方法明示出来，以利于提醒和监督。
　　3.导入JIT，用一个流和后拉式生产方式可以有效控制库存。
　　4.记得库存管理中的“三不”：
　　a. 不大批量生产。在排生产工令时，尽量排小批量生产，并且不要给现场太多自由生产的权利。
　　b. 不大批量搬运。要加快物流速度，及时小批量搬运。
　　c. 不大批量采购。
　　另外一种思路，面对林林总总的问题不知道如何下手时，谈什么方法、工具都是低效益的，这时降低库存最好的方法就是：先强制降库存，等问题浮现出来后，再将问题一个个消灭，库存自然降低。
　　库存与问题关联示意图
　　在上图中，水面代表库存水平，礁石代表问题点，当水面高时礁石在水底，也就是说库存高时，问题都被掩盖。只有当水面低时，礁石才会露出水面，也就是问题点才暴露，这就是库存对于暴露问题的重要意义。
　　七、加工及流程浪费
　　加工及流程浪费产生原因：
　　1.部门隔阂，增加安全系数的自保行为
　　市场及工程开发人员在开发阶段负责沟通客户，接受客户标准并转化为内部标准，在这一过程中许多时候它们有加严内部标准以规避自己部门责任风险的倾向，而制造部门不知内情，只能盲目遵循开发工程部门制定的标准。
　　2.企业为了增加安全系数的自保行为
　　为了与竞争对手拼客户，或者想讨好客户，盲目地提出“想客户之所想”、“比客户需求还要高”等口号，结果增加了自己的成本。
　　3.企业制程能力弱
　　加工中品质波动大，为了减少波动带来的客户投诉，在源头提高品质标准以抵销制造成本波动带来的风险。
　　4.企业本身加工能力强，资源配置高，标准本来就高，并且降低不下来。
　　就好比在东北林区用优等原木烧火做饭，而我们买的高档家具都不是原木材料的道理一样，许多企业是本身标准高了。比如20世纪如年代很多军工厂转民品生产时，这些平时习惯拿军用高速合金钢下脚料DIY做锤子梯子的人们突然发现民品的加工要求比军品低很多。比如一个加工齿轮、连接器的射出厂突然接了批订单要生产电熨斗甚至洗脸盆，那两者间巨大的品质要求差异是那个系统暂时无法适应的，包括制造、品检等各部门。
　　加工及流程浪费 解决思路：
　　1.对于过剩品质
　　a.对于部门自保的情况
　　我们需要正确理解客户需求，打破部门间的隔阂。消除增加安全系数的自保行为，特别是不能让工程及开发部门故意加严内部标准以规避自己部门的责任。b.对企业自己增加安全系数竞争市场的行为
　　企业需要正确地进行市场定位，正确地理解客户需求，不要为了与竞争对手拼客户，或者想讨好客户，盲目地提出高于客户需求的标准，增加自己的成本。
　　c.对于企业制程能力弱的问题
　　企业需要增强制程能力和稳定性，可以用导入TQM或者六西格玛的办法，从而减少加工中的品质波动。
　　d.对于企业本身加工能力强的问题
　　本问题应该一分为二看待，高精度企业加工低精度产品实际会降低企业的品质习惯，所以对于这类客户订单，或者不接，或者在企业内单独开辟一个部门（单独的人、 机、文件、制度及流程），这样既可以满足客户需求，又可以维持企业运作，还可以不破坏原来氛围中难得形成的高品质管理气氛。
　　2.对于过剩加工
　　要求工程师在制作制程工艺标准表的时候，在确认标准的加工余量、最合理的加工路径的时候合理审视，首先将标准制定得合理（包含标准的材料、人力、机器、工 时、辅材等），尽量避免有超过最低需求的浪费。其次在执行时尽量执行标准，不做额外的浪费。最后是不断改善，提升标准，以将浪费尽量减小化。
　　3.对于过剩检验
　　首先应该在管理者头脑中导入一个观念：一切检验（客户认可付费的除外）都是浪费，应该全部予以消除。不能用过剩检验来弥补企业自身制造稳定度弱的缺陷，而应坚决推动反精益生产及六西格玛以提高企业制造能力。
　　4.对于过剩设计
　　如果客户付费勉强可以接受或者客户不付费，应该综合考虑过大安全系数的危害，并且在设计中引人DFM、FMEA、QFD等思想工具。
　　总之，我们可以提出这样一些间题来审视我们的加工是否消除了过剩浪费：
　　a.是否确实了解客户的需求？
　　b.能否去除次零件？
　　c.加工工艺、路径、流程、加工余量、工序是否最经济最节约，可否合并简化或者删除？
　　d.能否放宽公差及品质规格？
　　e.能否改用通用件或标准件？
　　f.能否放宽材料的回收率？
　　g.能否改变生产方法。将手工加工变为机械化？
　　h.能否把检验简单化或者干脆省略掉？……
　　八．管理的浪费
　　管理浪费的解决思路：
　　1.流程优化
　　优化管理流程，最少步骤、最简化、最有效的管理流程可以提升管理的反应速度，加强各部门间的紧密合作，从而有效的减少管理浪费中的等待浪费和协调不利的浪费。
　　2.明确岗位职责
　　明确岗位职责，定岗定责、各司其职，避免职能闲置或重叠，有效利用各种生产要素，杜绝推诿扯皮现象的发生。从而减少管理闲置的浪费。
　　3.加强制度管理
　　建立良好的沟通机制和管理制度，从制度上形成管理制约，加强各部门信息沟通与传递，减少管理随意、无章可循的现象。
　　4.导入稽核机制
　　导入稽核机制是一种有效提升团队执行力的方式，真正实现事事有人跟的管理机制，督促各项任务的进度，对管理失职等现象及时曝光，提升团队执行，减少管理浪费。
　　5.绩效考核
　　以结果为导向，针对各部门建立可量化的指标数据，定期进行绩效考核，实施以正激励为主、负激励为辅的激励机制，调动员工积极性，提升管理效率。
                              
                 
                     

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