A 公司是一家大型外资制造加工厂，主要从事一种工业设备元件的生产，设备元件由电子组件和软件系统组成。公司原有的生产管理系统是大批量生产，以大班组生产为基础进行流水作业，个人主义工作文化。A 公司曾是行业标杆，近几年由于在批量生产方式下，公司产品的产量跟不上业务量的增长，因此决定对产品系统做出重要改革——在精益生产的原则下重新设计了产品系统，应用精益生产方式。但是在生产方式改革初期，公司并没有意识到人力资源管理实践要做出相应的转变，继续沿用原有的传统人力资源管理模式。问题逐渐显现，主要表现在四个方面 ：
1. 管理思想不科学 公司人力资源管理实践主导思想仍是传统的人力资源管理思想——以成本为导向。公司觉得员工只是企业运营中需要消耗的一种成本，强调精简人事经费，降低人力成本，不重视员工的存在。同时，沿袭原来对层级关系的强调，重视任务的达成，员工们被看作附属于其岗位的“设备”。公司基层员工访谈时纷纷抱怨，“根本感觉不到工作的价值和自己对公司的意义”，导致班组内生产积极性不高，经常与管理层发生意见冲突。可见，陈旧观念严重阻碍着公司的正常生产作业。
2. 角色定位不准确 HR 部门仍专注于公司日常事务的辅助工作，其管理重心主要放在“事”和“物”等日常程序化的管理工作中，鲜少参与组织的高层战略决策。“HR 部门有参与公司的管理会议，但与会目的是要知道公司在做什么和要做什么，人力资源部门需要怎样配合，以便会后执行公司的决策”，这是 HR 经理对部门作用的描述。可见，公司和 HR 部门还把自己定位在公司策略的执行者上，没有意识到 HR 部门要向战略伙伴转变的必要性。
3. 沟通合作不足 为了节约成本，公司简单地把生产员工分成40人一班进行管理，班组个人主义气氛浓厚。 沟通上只重视自上而下的传达，不重视员工意见和员工间的沟通，没有明确的员工意见反馈渠道。出现生产问题，员工、班长只负责上报，由产品工程师解决。这样不仅使工程师经常埋首于类似问题的解决，造成时间和人才的浪费，还加重他们的工作量。另一方面， 公司 HR部门与生产部门间的沟通合作明显不足。生产员工提到，“我们除了给 HR 部门交表格，跟他们没有更多交流”。大班组的生产组织，缺乏有效的沟通机制，以及 HR 部门与基层员工缺乏交流互动，使员工只能埋头独干，妨碍了员工的沟通合作，挫伤了员工的士气。
4. 对一线管理者的授权不足 生产班长直接管理生产员工，是公司的一线管理者。公司对一线管理者在员工管理方面授权十分有限，尤其是在员工发展和激励方面。有班长提到，“有一名组员在工作方法改进和管理协助方面都有突出表现，早就应该被提升到管理层了。公司希望一线管理者能对基层员工进行有效的管理，激励员工，却又没有对他们有足够的授权，不利于一线管理者用人留人。
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