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工厂全面改善过程中的宋襄公情节
导读：企业在变革、精益生产、改善过程中经营会出现唯美的倾向，想直接把企业改造成世界 500 强那种做派，这种倾向是非常有害的。
企业在变革、精益生产、改善过程中经营会出现唯美的倾向，想直接把企业改造成世界 500 强那种做派，这种倾向是非常有害的。 企业在长期经营过程中，组织内的人及流程/生产效率提升、作业会出现僵化的情况，这对企业发展是致命的。 为了增加组织活力，许多企业采用了借鉴外力的方法——或者照搬外部的先进经验，或者聘用新人，或者延请咨询公司。 改善分为 3 个层级，第一层级是革命，第二层级改良，第三层级是改善。对企业而言最容易的是第三层级——改善5S。 企业在改善中借鉴外力要防止一种情况出现。 因为这时候的气氛是向往改变改善的，从上到下都对改变充满了期待和憧憬。老夫子说过"矫枉必过正"，同时中国人又善于跟风造势，所以大势之下这种改变改善容易走极端 —— 唯美的极端。 所以很多人张口闭口谈流程重组，哪怕这是个发展轨迹良好正在向上的家族企业。张口闭口谈 ERP 管理/精益供应链管理，哪怕这个企业连 BOM 的料号规范都不健全。 谈平衡计分卡，哪怕企业各部门连 KPI 都没有做过。包括在精益生产领域，也有很多人张口闭口谈 JIT 方式的 kanban 拉动，谈价值流，TPM订单均衡化等，不考虑企业是固定设备式多量代工的事实。 这个唯美的极端在改善过程中突出表现的就是小企业照搬大企业的组织流程，大企业照搬跨国企业的组织流程精益生产。 这是非常危险的。 "多大的马拉多大的车，多大的头带多大的帽子"而不是相反。在企业的不同阶段，在企业规模不同时，企业的组织架构及运作流程也应该是不同的。能达到目标的前提下合适的才是最好的，MBA 案例不一定是当前最适合企业的。 笔者亲历过一个案例，一个 300 多人的企业把个报销流程搞的很复杂。一个业务经理请客户吃饭没有按规定提前申请经费，被财务卡住要走特别流程，后来经历了几次这样的窝心事后业务经理走人不干了。 现实中只有 200 人的企业，品质部与工程(IE)部合并可以吗？答案是很多时候是可以的，这只是奥组委与裁判员功能合并吗，如果说制造部与品质部合并就是裁判员与运动员合并了就不妥了。 现实中只有 300 人的企业，要上 ERP 吗？答案是有时候是不必要的，多去现场 5 分钟什么都清楚了。 我们无意诋毁规范的组织流程、生产效率提升的重要性，因为我们接触的大企业更多，几千几万人的，只是不忍见一些尚在襁褓中朝不保夕的小企业走弯路所以说出来。企业什么情况下需要规范的组织流程呢？答案是度过生存危急线，达到一个基本的抗震规模点的时候。依照笔者看，这个点大约可以这么定 ——上游制造企业在约 100 ～ 300 人，营业额2000 ～ 6000 万 / 年，下游制造企业要到在 500 人，营业额 1 ～ 3 亿 / 年左右。 我国历史上唯美主义的典型是春秋时候的宋襄公，这位所谓"春秋五霸"之一的君王好大喜功、附庸风雅、妇人之仁，读书要读玄妙的『老子』，养宠物要养高雅的丹顶鹤,打仗时候不趁敌人之威给对手留下充分的布阵时间，事事要表现的体体面面，温婉尔雅，高风亮节。结果原本可以打胜的仗在他唯美的布置下败了，亡国了，徒留一段趣闻。 管他什么理论、供应链管理，工具、流程，精益管理管用的才是合适的。 历史上有一个有意思的现象，就是科举。科举有文举人和武举人之分。历史上人们对文举人趋之若鹜，而对武举人。 关注微信公众号获取更多好文 Young6668
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