现代管理和精益管理的故事

      现代管理和精益管理的故事

1990年的秋天，我、丹尼尔·琼斯及丹尼尔·鲁斯一起合著了《机器改变世界》，对精益企业的定义下了一个注解。在那本书中，我们预测1991年或1992年将会有一场危机，因为精益管理系统（以丰田和本田为代表）将威胁传统大批量生产系统（以美国通用汽车公司为代表）。当1991~1992发生经济萧条时，通用汽车几乎濒临破产。

当然正如许多其他的预测一样，我们的预测时间并不准确，这一幕在15年后才真正发生。而在现在看来，丰田肯定将在2006年超过通用汽车，成为世界上最大的制造企业。而通用汽车和福特将在现任领导者或者其他接班人的带领下，开始一轮深远的内部改革。

我最近听到许多公司高层领导以及舆论媒体对这次美国汽车工业危机发表的谈话，令我感到惊讶的是，很少有人去探索这次危机的根本原因。这次危机并非来自货币兑换率、日本国家补贴政策或者汽油价格飙升所造成的（尽管能源价格的飙升影响了我们的预测）。也不是因为通用汽车和福特公司需要负担大批退休职工的福利金。（其实，因果正好相反。通用汽车和福特目前员工缴纳的退休金不够支出退休员工的养老金，是因为两个公司在过去25年里，失去了一半北美的市场，但他们的员工总数却几乎一样。）我认为这场危机背后真正的原因，是两个商业管理系统的比拼，较优的那个系统正在赢得这次竞赛。

我们在《机器改变世界》里，有一章专门介绍精益企业的五个要素：生产开发流程、供应商管理流程、客户服务流程、有效的企业管理流程，以及从订单到成品的生产流程。其中的每一个流程都优于大批量生产制造商使用的方法。

精益产品与流程开发的方法能帮助公司减少在工程和开发上的设计费用，缩短上市时间，降低不良率和投资成本，并且让客户更满意。其他重要的工具包括：总工程师概念、多套方案并行开发，以及快速的原型制造（可以用来做试验取得参数，并画出抉择曲线，以避免日后重新设计）。

精益供应商管理流程主要是与有能力的供应商建立长期关系。这些供应商针对客户在成本、质量、稳定供货和新技术开发等方面所提出的严格要求，不断地努力，并通过与客户共同设立的检查门槛一起做试验，以达成目标。精益供需系统方法有巨大的优势，但是通用汽车和福特公司即使明白这套方法，但还是选择了压榨供应商的措施。

精益客户服务流程能够降低物流成本，同时培养出忠于品牌的长期客户。这主要归功于实地了解客户的体验以及生产线上的能力，以及一套能使客户满意的服务系统。尽管丰田在日本市场开发出这套体系，但并没有在美国使用。但丰田的雷克萨斯经销商已经采用这个理念，建立起一套让客户满意的系统。我和丹尼尔·琼斯的新书《精益思想》里，也提到一个重要的课题：如何以低成本取得客户的高满意度。这或许是通用汽车和福特公司可以运用日本丰田的销售体系，来击败北美丰田的一个机会。如果他们不采取行动，也许就丧失了最后的一次机会。因为丰田正在着手改革北美的销售流程，就像他们在20世纪90年代对零件维修系统进行的改革手段一样。

精益管理系统要求各级别的经理，针对企业面临的重要问题，在个人管理的范围内，积极鼓励下属通力合作，找出解决方案并付诸实现。精益管理的一个基本理念是，提出正确的问题比给出正确的答案更重要。（根据我的经验，高层管理很少认识这一点。）这正是精益理念和传统现代管理理念大相径庭的地方，也是最难实施的一点。

我们把以上这四个精益元素组合起来，就可以看到丰田和本田公司为什么能够持续稳步地进步，而通用汽车和福特公司尽管也采用了一些精益的方法，但还是在这场竞争中节节败退。我并没有提到精益企业的第五个元素——生产管理系统。因为通用汽车和福特公司在劳动生产效率和质量上已经取得了很大的进步，相当有竞争力。这次危机的根本原因不在制造工厂，而出在其他创造价值的系统中。

通用汽车和福特公司需要做什么，才能尽快地度过这场危机呢？

改写员工合同。丰田公司在1950年濒临破产并裁减1/4员工时，就明白没有一个公司能够在竞争激烈的行业里，向员工与退休人员做出无法兑现的承诺，就像市场无法对企业做出承诺一样。所以丰田很快地缩小公司的员工编制，把员工的薪资和福利与公司的业绩挂钩（把员工奖金与公司利润挂钩，也把退休金与个人的贡献挂钩）。他们承诺尽量保护那些拥护公司创造价值的员工。50多年来，丰田严格地遵守当年立下的原则，稳步地增加其市场竞争的实力。但是丰田的每个员工也明白，只有不断地为公司创造更多的价值，才能长期保住个人在丰田的高收入工作。这也就是员工们努力去改善每一个流程的动力。“终身雇佣”与持续创造价值形成了一个因果关系，而非一种合同或者员工权利。

这些精益的方法已经帮助丰田和本田在美国市场实现快速成长，他们的产品价格相对偏高，但成本却比较低。丰田和本田支付给员工的薪资与通用汽车和福特公司几乎相同，福利也相当，但是不像通用和福特那样，提供提早退休计划，和员工退休金制度。此外，他们的供应商也能够在彼此相互合作的关系下，维持一定的利润。

简化产品系列。通用汽车和福特公司面临一个丰田从未遇到的问题，那就是过多的汽车品牌。其实通用汽车的历史演变，就是解决这个问题的答案。通用汽车前主席阿尔费雷德·斯隆（Alfred Sloan），在20世纪20年代早期，从创始人比利·杜兰特（Billy Durant）手中接班，曾通过整合重复业务的分公司和产品线创造了奇迹。那么，谁是今天的Alfred Sloan，能提出解决别克、庞蒂亚克、萨博、土星和GMC等品牌的方案？或者撤销一些增加成本，但相对薄弱的品牌呢？（对于福特公司，同样的问题是为什么要有水星、马自达和捷豹的品牌？）丰田的北美品牌——赛恩（一个年轻人的品牌），丰田（一个性能好，很少发生故障的汽车品牌，针对的客户群并不一定对车辆技术很疯狂），还有雷克萨斯（提供给注重社会地位的客户）。这些品牌的分类已经就够一个汽车公司忙碌了。

如果一个公司的全体员工都能接受精益理念，那将会是一个什么样的情况呢？我们相信，汽车公司经过与员工、退休员工、供应商和投资方深度探讨方向后，强有力地执行改革，会再度恢复昔日的光彩。通用汽车和福特公司在度过这次危机后，规模可能会缩小，但能够继续运营。而丰田则需要更加努力地去改善每一个流程，以应对竞争对手实施精益以后的竞争。这对整个行业都将会起到积极的作用。

通用汽车和福特公司将来会怎么发展？这必须由两家公司的管理层、员工和投资者来决定，但必须尽快。我和丹尼尔在1990年写书的时候学到一件事，精益思想能提供一个寻找根本问题的方法，但绝不能依赖预测！

关注微信公众号获取更多好文  Young6668